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企业 AI 销售两大路线：拿灯塔大客户还是去抢滩中端市场

关联

人物 Elena Berger · Joe Schmidt · Andy McCall

公司 Samsara · Meraki · Pylon

概念 Lighthouse · LandGrab · ACV · PLG

卖给摩根大通听起来性感，但绝大多数早期创始人最大的错误，是花太多时间在战略上空想，却没有拿起电话、坐上飞机去见真正会掏钱的客户。

a16z 合伙人 Joe Schmidt 观察到一个现象：旧金山 101 号公路两旁，两家卖同一款软件的 AI 创业公司都把目标死死锁定在大都市里的知名 Logo 上——买巨型广告牌、追逐能给自己背书的「明星客户」。 但现实是，许多好生意恰恰藏在别处。他和曾在 Samsara、Meraki 搭建销售铁军的 Andy McCall 一起，给出了一个评估销售路线的二乘二矩阵 ：

• Y 轴（买家曝光度/风险）：买错软件会不会给公司带来大麻烦（如违规、甚至倒闭）。
• 右上角（高曝光、高风险，靠证明说话）= 灯塔策略：典型如受强监管的金融、医疗行业。这类市场客户数量有限，但一旦签下几个头部客户，其社会证明会迅速传播，让其他有类似风险的买家觉得「买它安全」。 当你卖的是个全新品类、需要教育市场，且买家没有现成预算时，往往要走这条「传教士」式的路。
• 左下角（低曝光、低风险，靠算账说话）= 抢滩策略：典型如已有成熟预算、正用人力或旧软件解决问题的场景。你不需要社会证明，只要给买家算清楚账：用我的 AI 解决方案，比你现在的方法更省、更赚。 早期创业公司往往最适合从中端市场切入：那里的客户不需要你有多少大客户背书，更看重你是否满足需求，且能给你极快的反馈。

抢滩要找有预算的场景，拿算账换成交

Joe 在文章中点名了应收账款（AR，即企业要去追回别人欠款）管理公司 Stute：这是一个历史悠久、有庞大催收团队和旧软件的市场，过程极度依赖人工。 Stute 的做法是告诉客户：AI 非常擅长查看内部信息并端到端处理这个流程。

他们直接向中端市场展示账本——我们能比你现在的纯人工团队更有效地收款，大幅改善营运资金、省钱甚至赚钱。 这种「抢滩」打法需要极强的地推执行力，Stute 的两位创始人在这方面无可挑剔。 另一家做 AI 原生客服的公司 Pylon 也在走类似路径，通过不断替代旧方案，从较小的客单价一路往上爬。

灯塔要抓高证明传播的市场

AI 法律科技公司 Harvey 则是灯塔策略的教科书。用 AI 辅助甚至替代初级律师的日常工作，理论上是极高风险的举措，但只要拿下了市场上几家关键的头部律所，这种「证明」就会疯狂传播，让其他高度暴露于风险的买家意识到：买这套方案是安全的。 Andy 指出，走灯塔路线往往需要更有经验的企业级销售老将，他们懂漫长的销售周期和复杂的采购流程；而走抢滩路线，只需雇用态度好、有潜力的年轻人，把他们撒出去拼命堆叠胜利即可。

POC 容易沦为科学项目，须设死线与成功标准

让客户在试用（POC）中体验产品是抢滩的关键一环，但在 AI 时代这变得极难。因为技术每天都在变，客户很容易无休止地问「它能不能做这个、能不能做那个」，把试用期变成永不结束的「科学项目」。

Andy 强调必须展现纪律：设定明确的结束日期（如 45 天试用），且必须预先定义好成功标准——如果到了时间达标了，客户就得推进采购。AI 客服公司 Decagon 在这方面做得出色，他们先布道自己做得比别人都好，接着明确签下要达到的基准，并在规定时间内兑现。

免费试用让客户自己得出结论

【背景】本集转写稿中 AR（Accounts Receivable）被语音识别误写为 ARR/AR，ACV（Annual Contract Value，年度合同金额）被误写为 ACP，Joe 的姓氏 Schmidt 在音频中被念为类似 Schmidt 的音，均为自动修正。

抢滩策略中还有一个经典招式：送东西。Andy 在 Meraki（一家 20 年前做云网络设备的公司，后于 2012 年被 Cisco 收购）时，面对被行业巨头锁定的市场，他们专攻没有庞大 IT 团队的中端市场。为了让人相信自家设备比巨头的更易用，他们办研讨会并送出免费接入点：插上试一试，客户一旦用上就会立刻意识到「这比我现在用的简单多了」。

别在战略空想中瘫痪，卖出去再回头看

公司发展往往是两种策略的混合。Andy 经历过的 Meraki 和 Samsara 都是先做抢滩,等公司成熟后再转向特定垂直领域(如公共部门、学区)的灯塔策略——一旦拿下一个州的大学区,底下的学区都会跟风买。因为向中端客户销售和向政府、学区销售的动作完全不同,必须切换打法。

但现阶段,Joe 指出随着 AI 的兴起,企业内部出现了要求全面采用 AI 的疯狂动能。相比过去一段时期大家只关注自下而上、更偏草根的产品普及方式,现在正是重新去卖大型平台软件的时机,买方在主动找根本性的解决方案。

不过，Andy 给早期创始人的终极建议是：别在战略选择上纠结太久。把 1% 的时间花在选定策略上，剩下 99% 去执行。

跑出去和客户交谈，找出谁愿意为产品买单，就顺着那条路走。如果第一年达到了收入目标，再回头看战略是否要调整也不迟。

本集带走

• 判断自己玩哪种游戏：卖的是替代现有预算和工作流的成熟方案 → 抢滩（靠算账）；卖的是需教育市场、且买家试错风险高的全新品类 → 灯塔（靠大客户的社会证明）。
• 抢滩选人的标准：不需要经验深厚，招聘看重态度与潜力，靠强悍地推团队快速堆叠胜利；灯塔则需懂长周期、复杂采购流程的企业级销售老将。
• POC 的两条铁律：给试用期设死线（30/45/60 天），并在开始前写明达到什么可量化标准就算成功。
• 客单价门槛过线即动手：只要单体经济模型是健康的，别接亏损的极小单，但也别在战略上纠结，去签尽可能多的合格单子。
• 别让送试用变成科学项目：AI 能力多、迭代快，不给试用设框，客户就会不断要求验证新功能，让交易无限期拖延。
• 早期团队招销售运营要趁早：哪怕只招一个人，让他专门盯区域划分、佣金规则等制度建设，避免规模化时踩刹车。
• 100% 达标率哲学：早期销售靠势头，别把配额定得只有 40%-50% 的人能完成。配额合理、能招来赢家并给他们赢的机会，比压榨短期销售成本更重要。

战略很重要，但你应该花大概 1% 的时间在战略上，选定它，然后花 99% 的时间去执行。
The strategy is important, but you should spend like 1% of your time on the strategy, pick it, and then spend 99% of your time trying to execute.
—— Andy McCall · [37:51]

我认为今天真正的危险之一是这些事情变成像科学项目。
I think one of the real dangers today is these things turn into like science projects.
—— Andy McCall · [22:19]

当你成为一家上市公司，你已经出去征服了你的市场，没有人会回头看说，天哪，六年前你的销售成本真的很糟糕。
When you’re a public company and you’ve gone out and you’ve conquered your market, nobody looks back and says, gosh, six years ago, your cost of sales was really terrible.
—— Andy McCall · [42:44]