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被解雇是最好的事:Michael Bloomberg 的创业方法论

关联

公司 Bloomberg · Salomon Brothers · Merrill Lynch

概念 Bloomberg 终端 · Bloomberg News · 销售 · 小赌注 · 露面

这一集是一位读书类播客主持人在讲 Michael Bloomberg 的自传《Bloomberg by Bloomberg》。主角不用多说——他创办的金融信息公司彭博，是世界上最值钱的私人公司之一。

而故事的起点，是他在 39 岁那年被自己待了 15 年的所罗门兄弟解雇：拿到 1000 万美元遣散费，「一旦结束，就结束，生活继续」。他没回头，拿着这笔钱直接创业。

先说他职业生涯的前半段，因为创业需要的本事全是在那儿练的。哈佛商学院毕业后他同时拿到高盛和所罗门的 offer:高盛开 14000 美元年薪，所罗门只开 9000——他根本负担不起 9000,还要还学生贷款，于是直接跟所罗门的合伙人说「我需要 11500」,对方答：9000 薪水加 2500 借款。

当时证券销售是没人看得起的二等职业，要真的拿起电话跟客户拉业务，他羞于告诉朋友自己在做什么，只说在「研究简化工序的方法」。但正是这门销售元技能，成了他日后创办彭博时最锋利的武器——他大概是公司初创时最好的销售员。这本书的听众可以从 Ken Griffin 那句名言佐证：如果你不喜欢卖东西，克服它。

在所罗门他还练了一招：让自己对老板不可或缺。他每天早上 7 点第一个到，比老板 Billy Salomon 之外的所有人都早；老板要借根火柴、聊体育、下班后给大客户打电话，交易室里只有他。

「26 岁时，我成了管理合伙人的哥们儿。我一直不明白为什么其他人不这么做」。他后来能拿 1000 万美元离开、再有种子钱创业，根子就在这。

关于怎么做事，他在书里反复讲几条，值得原文听：

第一，人生的 80% 在于露面，而你能控制的唯一变量就是努力程度：「我一向比对方更拼命。如果我没有，那写这本书的就会是他或她。」

第二，别做长 plan。「不要制定什么五年计划或者大跃进。

中央计划对斯大林和毛泽东都行不通，对创业者同样行不通」。他承认，彭博记者问他失败过什么，他想了想答：没有——但成就的从来不暗合当初的计划。

「每天你都面对许多微小而意外的机会，成功是把许多小的渐进式进步串联起来，而不是指望中一次彩票头奖。」

第三，行动优先。「我们从第一天就开始行动，而其他人计划着去计划，一计划就是好几个月」。

公司刚成立还没产品，他先靠咨询赚现金，然后把东西卖给了美林——产品根本不存在，承诺六个月交付，日期是随口编的。接下来几个月团队情绪在狂喜和灾难感之间反复，1983 年 6 月，他们「差不多按时」交付了一个「勉强能用」的机器。

第四，打造产品的同时就在卖。彭博内部唯一的铁律：「我们总是先打造产品，把会计和出货放在很后面考虑；销售是我们从一开始唯一与开发同时进行的流程」。

美林在这段故事里扮演了双重角色。1982 年，美林用 3000 万美元买下公司 30% 的股份；1996 年 Bloomberg 花 2 亿美元买回其中 10%,2008 年再花 44 亿美元买回剩下 20%——美林这笔投资赚了约 46 亿美元。

但钱之外更重要的是：美林派了两个交易员天天挑刺，能演示给他看哪里不好用、在什么具体情况下不好用。「我总是宁愿要一个聪明、公正、诚实、要求高的客户，也不要一个恶劣的蠢货或无所谓的用户」。

真正让彭博封神的，是媒体业务，而这又是被「我到底做的是什么生意」这个问题驱动的。他反复强调：我们起步时自己造计算机和键盘，因为不得不造，但我们从未误以为自己身处硬件行业——「我们的业务是生产和分发世界上最准确、最可靠、最全面、最实时的信息与分析。

技术会不断革新分发方式，但我们的产品是内容」。这个认知直接决定了他怎么进新闻业：前《华尔街日报》记者 Matt Winkler 来采访，他给了个建议——「你的终端对债券每分钟、每天波动的解释，比任何一群记者能做到的都多；在这些信息上加上文字，你就会拥有一个其他任何地方都不存在的东西」。

于是 Bloomberg News 的设计逻辑是：每一条新闻都内嵌终端功能，等于每条新闻都是产品演示；更多演示带来更多收入，更多收入雇更多记者，飞轮转起来。之后进电台、电视也是同一逻辑——「动机并不隐藏，动机就是卖出更多订阅。

业务是信息，不是交付信息的媒介」。顺带一提，这份内容藏在媒体界最贵的付费墙后：订阅一年约 22000 美元，客户嫌贵他就答：你用彭博一天赚不回 88 美元，那是你的问题。

公司名字本身都是市场的选择。产品本来叫 MarketMaster,一个像厨房电器的糟糕名字；因为他天天站台，客户开始直接说「给我来几台 Bloomberg」。

他顺水推舟：「我默许了市场已经做出的决定，从此产品和公司都叫 Bloomberg」——他自嘲要成为金融信息服务领域的 Colonel Sanders。他的方法论很老派：人们认同的是人，不是产品也不是公司，你需要一个能吸引大众的代言人——而竞争对手的创始人都死了，他还活着。

关于管理和扩张，几条反复出现的原则：①不想要公平的战斗——「我不相信商业战斗应该势均力敌，我们要带着优势进入每一场较量」,这与 Jeff Bezos「成为最好的之一是不够的」如出一辙；②新业务不预先任命经理，把所有感兴趣的人扔进泳池深水区，看大家去找谁求助，正式任命时没人意外;③扩张只做下行有限、上行不封顶的小赌注，「用损失得起的资本和随时可以调走的人开始」，绝不孤注一掷；④拒绝做山寨产品——「消费者同样可以轻易地从别人那里购买」；⑤连电视这种违背他「建造不购买」原则的事，只要想通了就立刻转弯：John Fram 三次来电推销，他两次挂断，第三次听 pitch 时想通了「我们俩当中有一个是蠢货，而那个人不是他」——当天雇下了对方三个人。

至于为什么不卖掉公司、不上市：「为什么要用乐趣、影响力、挑战，以及多得永远花不完的钱，去换只是数倍于多得永远花不完的钱？不必向任何人负责是终极的境地」。到最后他仍然每天焦虑 bug、喊着「我们失控了」——和 1983 年说的一模一样。

本集带走

• 卖东西不丢人，是元技能：越是没人愿干的「低微」岗位，越早练出直面客户的能力，这是他创业最大的本钱。
• 让老板离不开你：最早到、最晚走、接没人愿意接的活——他自己想不通为什么别人不这么做。
• 用可承受的小赌注替代五年计划：串联小的渐进进步，每天即兴发挥、每天迭代，他对着一台会出 bug 的机器迭代了 50 年。
• 先想清楚你到底是什么生意：彭博造过硬件、开电台、办电视，但从不混淆「内容生意」与「交付媒介」——所有内容都是订阅的广告。
• 让客户参与造产品：宁可要挑刺的高要求客户，他们的每个问题都在让你的系统变好。
• 名字让市场起：产品名打不过用户的口头习惯时，顺着市场叫就好。

我一向比对方更拼命工作。如果我没有，那么写这本书的就会是他或她。
I’ve always outworked the other person. And if I hadn’t, he or she would be writing this book.
—— 嘉宾 · [14:19]

不要制定什么五年计划或者大跃进。中央计划对斯大林和毛泽东都行不通，对创业者同样行不通。
Don’t devise a five-year plan or a great leap forward. Central planning didn’t work for Stalin or Mao and it won’t work for an entrepreneur either.
—— 嘉宾 · [15:53]

我或我的公司所取得的每一项重大进步，都是演进而非革命性的。
Every significant advance I or my company’s ever made has been evolutionary rather than revolutionary.
—— 嘉宾 · [16:02]

对我来说，幸福一直是未知带来的刺激。尝试所有人都说做不到的事情。
Happiness for me has always been the thrill of the unknown. Trying something that everyone says can’t be done.
—— 嘉宾 · [17:39]

我们从第一天就开始行动，而其他人计划着去计划，一计划就是好几个月。
We acted from day one, others plan to plan for months.
—— 嘉宾 · [24:34]

我总是宁愿要一个聪明、公正、诚实、要求高的客户，也不要一个恶劣的蠢货或一个无所谓的用户。
I’d always rather have a smart, fair, honest, demanding client than a nasty dummy or an I don’t care user.
—— 嘉宾 · [28:10]

但我们从未犯过那种错误，以为自己身处硬件行业。
But we never made the mistake of believing that we were in the hardware business.
—— 嘉宾 · [33:49]

技术会不断革新分发方式，但我们的产品是内容。
Technology will continuously revolutionize distribution, but our product is content.
—— 嘉宾 · [34:03]

我默许了市场已经做出的决定。从此以后，产品和公司本身都叫 Bloomberg。
I acquiesced to a decision that the marketplace already had made. Henceforth, the product and the company itself would be Bloomberg.
—— 嘉宾 · [36:41]

我将成为金融信息服务领域的 Colonel Sanders。
I would become the Colonel Sanders of Financial Information Services.
—— 嘉宾 · [36:50]

我突然意识到，我们两个当中有一个是蠢货，而那个人不是他。所以我当天就雇用了他们三个。
it occurred to me, one of us is stupid and it isn’t him. So I hired the three of them that day.
—— 嘉宾 · [38:52]

而这个动机并不隐藏。动机就是卖出更多订阅。
And the motive wasn’t hidden. The motive was to sell more subscriptions.
—— 嘉宾 · [39:24]

我们只观察人们会去找谁寻求帮助和建议，之后，当我们正式任命管理层时，没有人会感到意外。
We just watch who people go to for help and advice, and later, when we formalize a management appointment, no one’s ever surprised.
—— 嘉宾 · [40:54]

在彭博，我们不想要公平的战斗。我们要带着优势进入每一场较量。
At Bloomberg, we do not want fair fights. We want to go into contests with an advantage.
—— 嘉宾 · [44:38]

大多数财富都是由从一无所有开始、并且在职业生涯中通常被解雇过一两次的创业者创造的。
Most fortunes are built by entrepreneurs who started with nothing and generally got fired once or twice in their careers.
—— 嘉宾 · [45:21]

你投入的时间是决定你未来的唯一最重要的可控变量。
The time you put in is the single most important controllable variable determining your future.
—— 嘉宾 · [45:46]

为什么要用乐趣、影响力、挑战，以及多得永远花不完的钱，去换只是数倍于多得永远花不完的钱？
Why swap fun, influence, challenge, and more money than you could ever spend for only a multiple of more money than you can ever spend?
—— 嘉宾 · [47:27]

不必向任何人负责是终极的境地。
Answering to no one is the ultimate situation.
—— 嘉宾 · [48:10]