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哲学僧侣式 CEO:Clay 创始人 Kareem 的反主流创业法

关联

人物 Kareem Amin

公司 Clay

概念 市场进入工程 · 透明

这一集的主角是 Kareem——数据公司 Clay 的创始人兼 CEO。Clay 被称为「七年的一夜成名」：在沙漠里徘徊了五年，然后找到产品市场契合，彻底爆发。

主持人是位看过无数 CEO 的投资界老兵，他承认当年在红杉内部对 Kareem 的判断是负面的——「太随性、没有不服输的劲头」——后来显然错了。这位 CEO 的特别之处从第一个话题就显现：他谈的不是增长黑客，而是「从完整而不是匮乏的状态去创造」。

野心来自「做成大事就会被爱」，而他决定放下它

Kareem 对自己的内省很直白：童年父母大离婚、跨国辗转，让他早早形成一个简单公式——「如果你能做成一件很大的事，你就会被爱」。但在创业过程中他化解了它：「很多人认为你应该从匮乏出发去构建，心里憋着一股劲要证明什么。

你确实能那样造出伟大的东西，但会在过程中造成很多伤害。我决定从完整的状态去创造——我什么都不缺，不需要证明任何东西。

所以对我来说，它更像是一场游戏。」

一次十天的静修营给了他关键体悟：第七天他忍不住想象回家后怎么向所有人讲述自己的领悟，然后突然意识到——「每次你在设想未来或活在未来，你只是在加速你在这里拥有的时间，你在加速走向死亡。」 从那以后他不再每天冥想，而是把练习融进日常：「练习就是在你本该焦虑的时候、在事情出问题的时候想起它。」他也承认自己并非无焦虑，只是「我的焦虑更多是存在层面的」。

他还把这上升为创业者的方法论：「我最重要的承诺是对现实。你需要看清生活实际是什么样子。」有人抱怨得不到反馈，他的回答是：生活本身就是反馈，你一直在接收难以置信的大量反馈。

五年沙漠的真相：不是不够拼，是不敢承诺

那五年并不全是苦熬。「实际上有大约两年是我们在构建，两年是我们处于困惑之中。

」问题出在哪？他和联合创始人 Nikolai 有很多好想法，每个都做了一点，其中不少后来真的变成了别人的公司，而且他们的分析全对。

但在风险资本的环境里，他们总在问「我能做的最大的事情是什么」，于是不断改方向：「如果我们指向这里，它会更大」，与此同时技术在变，又冒出更大的事。到了某个时点他想通了：「我并不是要做最大的事情。

我只是要去做当下摆在我面前的、可做的事情，并且不管它走向哪里都全力投入。」 一旦投入，「它几乎瞬间就奏效了」，只是外界需要时间才听说。

真正难的是什么？他说创业者爱说「很难」，却不说是难的哪部分。

「难的是对于被大家认为很聪明的人来说，要有勇气说出：我们就是要选这件事。我不在乎它听起来多傻，不在乎公开失败多丢脸。

事实上，当我决定投入的时候，我不再听任何人的——也不听我客户的，顺便说一句，他们是错的。」 Clay 头七年根本没听客户的：「我自己就是客户。

我们造的是我想要的。然后我们才翻转过来，变成一家以客户为中心的公司。」

他用计算机科学的爬山算法做比喻：「你需要先选对那座山，听客户的话只是微调。」他现在对员工的说法是：「你不能拿『Kareem 跟我说了 X』当作做某件事的论据」——他要的是 Clay 成功，不是员工听他的。

反主流是方法论：把所有共识翻转过来

选中的用例是 outbound 销售/营销场景，最终叫 go-to-market engineering——而收窄对他是「非常非常艰难」的，因为它和「给更多人编程能力」的宏大愿景对不上。即便如此，他们仍做出一系列与所有共识相反的决策：「面向技术型用户；做最强大、最灵活的；不拥有数据，做数据市场；按用量收费而不是按席位；必须是 PLG(产品驱动增长，靠用户自己上手使用来获客)。

这些决策不会改变，也从未改变。」 冲突时的原则是「力量和灵活性优先于简单性」。

他甚至搬出哲学来解释这种打法：黑格尔的正题反题合题，以及翻转了黑格尔的 Feuerbach。「把一个东西翻转过来，然后把它推到自然的结论，是一种很棒的创新技巧。

所有人都告诉我：做市场进入就该卖给销售、必须超简单、按席位收费。把所有东西翻转过来，你就有一个新产品了。」 连瀑布式数据富化这个被全行业复制的概念也是这么来的：客户说「我只想要那个数字，不在乎你从哪拿的」，而他的回答是「一旦技术到位我们就那么做，但当下最好的技术是把所有东西拼在一起、给你透明度并加速过程——那才真正解决问题」。

关于造品类，他的建议反直觉：「常见建议是别做。我不认为你能凭空创造一个品类——你可以拿一件正在发生的事，给它起个名字，给它一些模糊的边界。

」具体打法：注意到最前瞻的组织已经在用 GTM 而不是 sales 这个词；和 Varun 聊天时把自家帮客户的员工叫作 go-to-market engineers(早期投资人 Mike Vernal 点醒他「你们应该拥有一个头衔」)；然后像同心圆一样传播——先找已经在做这类工作的代理机构，他们觉得这个词酷、挂上 LinkedIn,再被赋能成传播者。关键分寸是「不邀功」：「我们尽量不参与那个对话，让对话保持开放，让市场自己演化。

」现在全世界 80 多个地方有 Clay 社区。最后一块：「品类必须比你更大。

」而且时机极重要——「太早开始讲故事，人们会反对你。」

CEO 的一天：势头侦探、道歉、和删光日程

「我是一名势头侦探。」他的自我定义是：势头一旦失去极难找回，所以看到公司哪个领域失去势头，那才是该关注的重点——「有时候你只需要给它上点油」。

热点地方反而往往不需要他。他举了个例子：audiences 功能(在产品里给公司或人建模、聚合信号)推不动，他不硬压，而是换成团队听得懂的故事——「我们有数据了，我们需要随时间变化的数据，所以来构建信号」——卖信号打赢了只卖单一信号的公司，团队自己推演出「有五个信号就需要聚合的概念」，audiences 顺势成立。

「带领团队让他们自己相信，和我直接说『你们要做这个功能』，是完全不同的。」他还点破 CEO 的处境：你常常远远领先于团队，不是因为更聪明，而是视野更大、整天只想这一件事。

日常运作上他同样离经叛道。公司按「即时决策」运作，没有固定的团队会议——「我们有开放空间，随时给我打电话，然后我们就解决问题。

否则人们就会等会议。」他曾一个人管理到 670 人的工程团队、直到去年九月都没有工程负责人。

现在他正在删掉所有固定的每周一对一，只保留极少数(比如和销售负责人，因为销售团队增长迅猛而他是传达文化的人)。日程则分阶段：连续多周每二三十分钟一个会之后，「我就需要停下来，删掉所有日程，留出大量空间」。思考时间不靠关起门：他跳舞、徒步时都在想事，而且「你不要直视一样东西去看它，你可能要眯着眼看」——大量信息通过别人获取，在脑中模拟决策，而非依赖第一手经验。

处理低谷时，他的方法是道歉：「我的 HR 负责人说，我是她共事过的唯一一个会道歉的 CEO。道歉并不一定意味着整个组织错了——可能是我们没听你、没让你感到被尊重。

情绪平复后，我们再去处理真正的问题。」有一件事他想改掉自己的模式：「宽容、宽容、再宽容，然后再爆发。」他确实会把人留太久，但也有奇效的案例：有人做错了事，他反而给对方涨了工资——因为他意识到是结构性的问题(包括薪酬一直没给对)在阻碍这个人，「现在那个人是公司里表现最好的人之一」。

定价调整引发争议时，他们的应对同样「透明到极致」：先做情感分析，发现约 70% 中性、激烈反对者多有自身利益；文档「逐字就是我们内部会议说的话」。他的信念是「透明不是与信任相关，透明等于信任」——前提是走对渠道、跟对的人沟通。

对流行的 CEO 箴言，他不信经验法则：「到了某个时候你内心会关机，不再思考具体情境，只是在遵循规则。」「快速招人快速裁人」「AI 来了该裁掉 20%」这类话，在他看来是缺乏共情的照搬，「这正是让一线员工觉得高管蠢的原因」。

激励人这件事，他相信完整光谱：「奉献和纪律一样好。既要激励你的团队去赢，也要创造一个你真正想待在其中的地方。」

本集带走

• 卡住五年，往往不是不够拼，而是不敢承诺：总在找「更大的事」就永远在换方向；选定眼前可做的事、不管去哪都全力投入，结果几乎立刻显现。
• 关键抉择前，别听任何人——包括客户：早期小点子听错人的话会被扼杀；先选对山，倾听只是爬山时的微调。
• 创新技巧：把行业共识逐条翻转，再推到自然结论——卖销售变卖技术用户、按席位变按用量、自建数据变数据市场，新产品就出来了。
• 造品类不是发明浪潮，是给正在发生的浪潮命名：选一个前沿圈已在用的词、给自己人当头衔、借代理机构同心圆传播、不邀功、让品类大于你，并等对时机再讲。
• CEO 是势头侦探：盯的不是热点(热点不需要你)，而是失去势头的角落——常常只需上点油；推动功能靠讲故事让团队自己相信，而非下命令。
• 透明等于信任：把内部讨论原样公开，哪怕挨骂；前提是走对渠道。
• 对经验法则保持怀疑：快速招裁、AI 来了先裁 20% 这类照搬会让人内心关机；道歉、宽容和完整光谱的激励工具，比单一纪律更可持续。

很多人认为你应该从一个匮乏的状态出发去构建，或者说你心里憋着一股劲、需要证明什么。你确实可以用那种方式建造出伟大的东西，但我觉得你会在过程中造成很多伤害。
A lot of people think you should build from a place of lack. Or like, you know, you have a chip on your shoulder, you need to prove something. And you can definitely build great things that way, but I think you create a lot of damage along the way.
—— Kareem Amin · [03:55]

所以我有点意识到，在终点，成功之后什么都没有。我所追逐的那一边什么都没有，而它其实就在当下。
So I kind of realized that at the end, there’s nothing at the end of success. There’s nothing on that other side that I’m chasing and that it actually is just right now.
—— Kareem Amin · [05:15]

我最重要的承诺是对现实，我认为如果你是一个创业者，这是一个有帮助的承诺。你需要看清生活到底是什么样子，实际正在发生什么。
I think my top commitment is to reality, which I think is a helpful commitment if you’re an entrepreneur. You need to see what life is actually like and what is actually happening.
—— Kareem Amin · [05:54]

然后我意识到，每次你在设想未来或活在未来时，你只是在加速你在这里拥有的时间，你在加速走向死亡。
And then I realized every time you’re picturing the future or living in the future, you’re just accelerating your own time that you’ve got here and you’re accelerating towards death.
—— Kareem Amin · [07:15]

有时候你确实需要 996,但对我来说那就像是，呃，也许你没有护城河。或者也许你需要做一些如此非同寻常的事情，以至于它需要你和你周围所有人都做出那种牺牲。但很多时候那只是表演性质的。
And sometimes you do need to work 996, but to me that was like, well, maybe you don’t have a moat. Or maybe you need to do something so extraordinary that it requires that sacrifice from you and everybody around you. But a lot of the times it’s just performative.
—— Kareem Amin · [11:53]

我并不是要做最大的事情。我只是要去做当下摆在我面前的、可做的事情，并且不管它会走向哪里都全力投入。
I’m not trying to do the biggest thing. I’m just going to do what is available right now in front of me and commit regardless of where that goes.
—— Kareem Amin · [17:47]

我不在乎它听起来有多傻。我不在乎如果公开失败会有多丢脸。我其实也不在乎你怎么看这件事。
I don’t care how silly it sounds. I don’t care about the shame if it fails publicly. I don’t care actually what you think about it.
—— Kareem Amin · [19:52]

头七年我们没有听客户的。我自己就是客户。我们直接屏蔽了他们想要什么，我们造的是我想要的。
We didn’t listen to the customer like the first seven years. I was the customer. We just blocked out what they wanted. We built what I wanted.
—— 嘉宾 · [20:17]

我不认为你一定能创造出一个品类。你可以拿一件正在发生的事，给它起个名字。我们就是这么做的。
I don’t think you can create necessarily a category. You can take something that is happening and name it. That’s what we did.
—— Kareem Amin · [28:07]

而活在模糊性中，让你有一天能够达到清晰。
And living in the ambiguity allows you to one day get to the clarity.
—— Kareem Amin · [30:10]

所以任何时候你看到公司某个领域失去了势头，那才是你该关注的重点。因为有时候你只需要给它上点油，它就能继续运转下去。
And so anytime you see a area of the company losing momentum, that’s where your focus should be. Because sometimes you just need to grease it and then it keeps going.
—— Kareem Amin · [43:34]

作为 CEO 你会意识到的一件事是，你有时候远远领先于其他人，因为你从那么多地方获取输入——不是因为你更聪明或别的什么，而是因为你的视野范围更大。
So one of the things I think you realize, CEO, is that you are sometimes way ahead of everybody else because you’re getting input from so many places, not just because you’re smarter or whatever it is, but you’re just getting your purview is larger.
—— Kareem Amin · [46:09]

实际上，我的 HR 负责人告诉我，我是她共事过的唯一一个会道歉的 CEO。
So actually my head of people told me that I’m the only CEO that she’s worked with that has apologized.
—— Kareem Amin · [47:01]

我不相信这些经验法则，因为我觉得到了某个时候你内心会关机，你不再思考具体情境，你只是在遵循规则。
I just don’t believe in these rules of thumb that I think at some point you shut down internally, you stop thinking about the situation, you’re just following the rule.
—— Kareem Amin · [59:08]