跨国深谈← 返回←Robinhood 联创再出发:把火箭上面级变成太空数据中心

Robinhood 联创再出发:把火箭上面级变成太空数据中心

关联

人物 Baiju Bhatt

公司 Robinhood · Cowboy Space

概念 太空数据中心 · 近地轨道 · 单位经济 · 垂直整合 · 太空太阳能 · 产品市场契合

Robinhood 绝不是世界上第一家金融公司——全美到处是银行券商,可两个头发乱糟糟的斯坦福物理系学生,硬是找到了大券商没找到的需求。说这话的人是 Baiju Bhatt,Robinhood 的联合创始人,把这家备受争议的公司做到了数百亿美元上市;而现在,他做了一件最难想象的事:离开高管席位,从零创办了一家火箭公司——Cowboy Space,目标是把数据中心搬上太空,从轨道向地面提供 AI 算力。

太空梦早就埋下了

Baiju 不是金融人,他的学术背景是斯坦福的物理和数学,本来想研究弦理论、量子引力这类「大统一理论」(物理学家试图用一个理论统一所有基本力的追求)。他很早就跟自己说:如果在这个金融行当里捞到一大笔,总有一天要开一家太空公司——早期 Robinhood 的老人聚会时会笑他,当年张口聊的第二、三件事准是太空。

高中化学老师送他的一本书《The Case for Mars》对他影响极深:老布什时期政府制定的去火星计划是「第一步建巨型飞船、第二步建月球基地」式的天价方案,而这本书的作者——参与该计划的科学家之一——主张用工程学方法:找可复用部件、压低成本,让造东西的成本接近实际成本而不是政府花的钱。Baiju 相信这也是后来 SpaceX 的蓝图。在打造 Robinhood 的那些年里,他亲眼看到 SpaceX 第一次让可回收火箭着陆,当时就想:如果这在我有生之年发生而我没参与,那会是我老了以后回头从根本上后悔的少数几件事之一。

和 Vlad:像兄弟一样的双人组合

很多人不知道,他和 Vlad 是在斯坦福物理系一个暑期研究项目里认识的:都是独生子女、都因父亲赴美读高等教育的家庭来到美国、都在弗吉尼亚长大,还都自认为是物理系里「那两个酷书呆子」。Robinhood 之前他们就一起创过业,熬夜编程到凌晨三点会聊去月球采氦-3。

两人大脑运作方式非常不同、又非常互补;这些年像兄弟一样,在彼此家过过无数节日。一起经历的所有艰难时刻,创造了一种他此生可能不会再有的纽带。

而这次,他选择了单人创业。他说不清是不是有意识地没找联创——那股想做太空公司的推力太强了;而且年纪更大、习惯了运营业务,他也想自己试一次。

「确实要孤独得多。」

自己写第一张支票,以及为什么不等

他自己种子轮投了这家公司。他的逻辑很直白:时间与资源要平衡,他的时间极其有价值,只投时间不投钱说不通——在人生这个阶段,他的时间可能比钱还少。

为什么不歇一阵、去法国住一年?他坦承这个念头闪现过,但说到底,他内心极其强烈地想证明自己能做到这件事;另一个动因是意识到人生有限:在一家公司干了 14 年之后,他不再是最年轻的创始人,创业成功会榨干你能投入的每一分精力,他想趁还拼得动的时候认真搏一把。

怎么保持那股狠劲?他拿乔丹举例——乔丹会故意找甚至捏造别人喷垃圾话来激励自己。

他也有点像那样:找能推动自己再往前多走一点的事情。他的信念是:创业者必须施加超乎寻常的力量才能把想法变成现实,不可能朝九晚五还指望成功;关键不是每个周末都拼命内卷,而是找准节点全力冲刺。

论点:近地轨道是下一个「移动平台」

Cowboy Space 的核心论点和 Robinhood 一脉相承。2012 年 Robinhood 的论点是:移动是新兴平台,会出现原生于这个平台的金融公司,而不只是给移动做 App 的传统金融公司——验证了。

这次的论点是:近地轨道是一个商业活动的平台,会出现今天还不存在的经济垂直领域。当时轨道上已有的行业是地球成像、国防和政府类业务,而他的判断是:能源将是下一个原生于轨道的行业。

为什么是能源?把便宜的「Home Depot 级」太阳能板放到合适的轨道,它们几乎持续被太阳照亮,发电输出是地面安装的好几倍——从本来已是最便宜的能源形式里拿到更多输出,这是发电的天然环境。

从太空太阳能到太空数据中心的关键转折

公司最初的名字和方向是太空太阳能发电(Aetherflux 时期),但他做了一年多的自下而上经济分析——卫星零部件成本、制造成本加起来,反推服务产出的经济性——灵光一闪:与其把电从太空传回地面(传输加光-电-光转换会损失大量能量),不如直接在太空获取并在太空使用这些能量。从第一性原理看,经济性必然更好。

另一层:能源是完全商品化的服务,在它上面叠加计算,就有更多利润空间去够到盈亏平衡。答案由此成形:太空太阳能 + 计算 = 太空数据中心,去掉电力传输那一环。

架构上还有一个核心领悟:把数据中心、卫星和火箭项目当作一个整体来设计。第一,两个 GPU 机架分在街两边严格劣于紧挨着,所以宁可要一颗大卫星而不是两颗小的;第二,太空数据中心最棘手的部分是散热——你得往太空运大量质量,就为了展开大面积散热板。

那为什么不把送你上天的火箭本身当作散热器?那里有一大堆现成的金属。

两个想法合起来就是他们的架构:火箭的上面级本身就是数据中心,没有卫星——火箭入轨后就成了数据中心卫星,省掉一大堆重复组件,这解锁了他们认为最低成本之一(如果不是最低)的轨道计算方式。发射后,火箭顶部小尖头弹开、太阳能板伸出,火箭圆筒展开成大散热辐射器,连整流罩的表面积都用来辅助散热。

垂直整合:Robinhood 学到的那一课

Rocket 是不是要重做整个技术栈?他的答案:不是全部,但很大一部分。

这是建 Robinhood 的心得——想控制输出服务的单位经济,必然走向垂直整合,去控制驱动它的那些组件。而且眼下入轨容量远远不够:质量不够、拼车不够,SpaceX 的成就虽是里程碑式的,但大量载荷会留给他们自己建的东西。

具体到每个组件仍是自建还是购买的决策,答案不是教条,唯一的北极星是单位经济:产出的成本相对地面方案是否有竞争力。目标是合理时间内做到有竞争力——因为这就是这门生意的根基。

时间也是混杂变量。他设了非常激进的目标:2028 年底发射第一个自研系统——这在地球上建一个大型数据中心项目的时间范围内,甚至比很多现有时间表更短。

他脑子里的算法是:如果现在不启动、等三六个月,哪些事会毁掉这个时间表?所以过去几个月的精力都放在西雅图组建火箭工程团队上。

专注是他反复强调的赢法:不建既做太空数据中心又做载人航天的火箭计划,也不搭别人的载荷;火箭计划只为太空数据中心这一个用例服务。发动机哲学也一样——「我们要造一台本田思域火箭发动机,而不是布加迪威龙」:砍掉所有手工艺术项目,极度审慎地挑驱动目标的事,坦白对其他一切说不。

没有二十五年火箭公司的积累,他们赢靠的是外科手术式的选择。他引 Spotify 的 Daniel Ek 的话自勉:我可以给你所有理由,但事实是,我们就是会比任何人都更在乎音乐。

而更普遍的版本是:生活中那些真正搞懂了的人,就是那些更想要它的人,因为他们就是不会放弃。

资本与节奏

融资方面，他们刚宣布了 275 的 Series B,此前融了约 90,总计约 365;而把系统送入轨道预计需要低个位数的十亿美元，所以融资会成为他生活里很大的一部分。他自嘲在公司里摊上了「发邮件和做表格的活儿」，工程师在洁净室里造东西，他在开一堆 Zoom 会——但这不只是融资，还有大量业务拓展。

公司现在约 50-60 人，增长很快；火箭与卫星工程团队在西雅图，核心仍在硅谷做前两颗卫星任务。建太空公司和数字产品完全不同：要建火箭发动机工厂、载具制造基地、发射台和大量基础设施，而且要去人才所在地——造发动机去有发动机人才的地方，建发射塔，佛州有大量懂行的人。

顺便,太空是刚开始做这事时一点都不炒作的行业——两年前他收到很多「真的,你就做这个?」的反应,有人劝他去做企业级金融 SaaS;如今 AI 和太空双双成风,招人不可避免地受益了。

创业的通用课:最棘手的问题永远落在创始人桌上

回头看 Robinhood 那 14 年,扩张期是一整片模糊:从头到尾全是会议的日子、几百几千名员工、无数人争夺他的时间;而出了坏事,那件事立刻成为唯一优先事项。他对创业者处境的概括很生动:人类这台「肉身计算机」一直在后台跑一个算法——搞清楚最棘手的问题是什么;而创业者基本上是被定期端上一份「屎三明治」:组织不成熟或没人会解的问题,最后都落到创始人桌上,有时是存亡大事,有时琐碎到一个夏天公司里几乎没有 HR、他不得不亲自顶岗。

存亡级的那次是 GameStop 时期——「那真很有挑战性」,而且他在几个月前刚卸任联席 CEO。一直很棘手的则是招工程师:规模化的大部分时间都人手不足、压力巨大。

主持人指出这其实是产品市场契合的「礼物」,他完全同意,但给出了更冷酷的版本:**产品市场契合极难得到,很多时候你运营一家初创公司,其实已经死了而自己还不知道。**他在 Robinhood 之前创办过几家不太成功的公司,深知说服自己「它会成事」有多容易。

那什么是他喜欢的产品市场契合定义?最通用的版本:**你正在做的事情的表现好于你的预期。

**人有平庸的预期、好的预期和极高的预期——如果表现好于极高的预期,你通常就有了产品市场契合:产品与用户产生的共鸣比你当初预想的更强。对消费级产品,这与长期留存密不可分:人们是否一次又一次地使用,还是逐渐衰减到零。他引用husband 反问「这什么时候是个头」的典故自嘲:理想情况下,供给问题会弄得更糟——比起解决这个问题,他更害怕它被解决,因为那意味着你已经不在追逐市场了。

面对「这事很疯狂」的钢人论证,他毫不避讳地列出全部批评:你怎么跟在位者竞争?你不就是个搞金融的吗?

这问题难道不会在地球上被解决?不会耗时太长?

怎么筹到资本、组起团队?他的回应是对需求的朴素判断:哪怕不相信人形机器人,朴素的版本是——全世界几十亿人都有在后台干杂活的 AI 智能体,那需要海量算力;连他现在用 Claude Code 都总在超时,算力连帮他配一套万智牌卡组都不够。而最坏的结果,无非就是没成功而已——你总得去试。

本集带走

• 用「平台论」找方向:Robinhood 赌的是「移动是新兴平台,金融会原生于它」;Cowboy Space 赌的是「近地轨道是下一个平台,能源/算力会原生于它」——同一个人的同一套思维。
• 单位经济是唯一北极星:每个决策(自建还是买、要不要垂直整合、造思域还是布加迪级发动机)都回到一个问题——产出的成本相对地面方案有没有竞争力。
• 架构级创新来自把系统当整体设计:把数据中心、卫星、火箭合起来设计,才想到让火箭上面级本身充当数据中心、用箭体当散热器,省掉整套重复组件。
• 想控制单位经济,必然垂直整合——但入轨容量不够的市场现实,才是他连火箭都要自己造的原因。
• 产品市场契合的判据:表现好于你「极高」的预期;消费产品还要看长期留存。人手永远不够、追赶市场追得痛苦,恰恰是梦想中的问题。
• 专注是一种武器:没有 25 年积累的新玩家,赢法是外科手术式地挑重要的事、对其他一切说不——「我们就是会比任何人都更在乎这件事」。

Robinhood 绝不是这个世界上第一家金融公司,我们出现之前就已经存在一个金融系统了。两个头发乱糟糟的斯坦福小孩,到底怎么可能找到那些大券商没找到的市场需求?
By no means is Robinhood the first financial company in this world. There was a financial system that existed before we got there. How the heck are two scraggly-haired Stanford kids gonna find some need in the market the big brokerages didn’t find?
—— Baiju Bhatt · [00:00]

我认为作为创业者,你必须施加一种超乎寻常的力量,才能把一个想法变成现实。你不可能朝九晚五打卡上班,还指望自己能作为一个创业者成功。
I think as an entrepreneur, you have to exert unnatural force to bring an idea to life. You can’t clock in a nine to five and expect to be successful as an entrepreneur.
—— Baiju Bhatt · [23:19]

我最初创办这家公司时的论点是,近地轨道是一个商业活动的平台,在这个平台上将会出现有别于今天已存在的、不同的经济垂直领域。
My thesis behind this was when I was first starting it that low-Earth orbit is a platform for commercial activity and that there will be distinct verticals of the economy that exist on this platform that is low-Earth orbit beyond the ones that exist today.
—— Baiju Bhatt · [26:42]

你把这些太阳能板放到近地轨道,它们会被持续照亮,产生的电力输出会是原来的好几倍。
You put those panels in low Earth orbit and they’re illuminated continuously, they’ll generate multiples of the power output they would.
—— Baiju Bhatt · [27:50]

火箭一旦入轨,就成为了数据中心卫星。
The rocket becomes the data center satellite once it’s in orbit.
—— Baiju Bhatt · [35:06]

如果你想控制你输出服务的单位经济,这必然会引导你走向垂直整合,去控制驱动它的那些组件。
If you want to control the unit economics of your output service, it necessarily leads you to vertically integrating, right? To controlling the sort of components that drive it.
—— Baiju Bhatt · [39:13]

如果你想一想火箭发动机的连续谱系,我们对打造一台本田思域火箭发动机,比对打造一台布加迪威龙火箭发动机更感兴趣。
If you think about the continuum of rocket engines, we’re much more interested in building a Honda Civic rocket engine than a Bugatti Veyron rocket engine.
—— Baiju Bhatt · [45:14]

我们赢,靠的是对我们所做的事情进行外科手术式的精准选择,努力挑出重要的事情去做,并对很多其他事情说不。
We win by being very surgical in the things that we do, trying to pick the things that matter and do those things and say no to a lot of other things.
—— Baiju Bhatt · [46:06]

我认为作为一个创业者,人类这台「肉身计算机」在任何时刻都运行着不同的算法。
I think as an entrepreneur, there’s people, you know, the human meat computer has different algorithms that it’s running at any point in time.
—— Baiju Bhatt · [58:47]

作为创业者,你基本上是被定期端上一份「屎三明治」,对吧?
You’re kind of usually being served up a shit sandwich with regularity, right?
—— Baiju Bhatt · [59:15]

你其实已经死了,而你自己还不知道。公司已经死了,而你还没有接受这个现实。
You’re kind of dead and you don’t know it. You’re kind of, the company’s dead and you haven’t come to grips with it yet.
—— Baiju Bhatt · [67:22]

如果你正在做的事情的表现好于你的预期,那通常就是你拥有产品市场契合度的好迹象。
If whatever you’re doing does better than what you project, that’s usually a good sign that you have product market fit.
—— Baiju Bhatt · [68:35]

如果你的表现好于极高的预期,那你通常就拥有产品市场契合度——产品与使用者产生的共鸣比你当初预期的更强。
If you’re doing better than great expectations, like, you generally have product market fit. Like something is going on that is more resonant with the people that are using your product than what you thought even coming in.
—— Baiju Bhatt · [69:27]