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不是创始人也能当 CEO:Michael Tannenbaum 的运营者心法

关联

人物 Michael Tannenbaum

公司 Figure · SoFi · Brex · Kiavi

概念 高管心态 · 市场 · 区块链

这一集的嘉宾是 Figure 的 CEO Michael Tannenbaum——有意思的是，他不是 Figure 的创始人，而是受命带公司上市的职业 CEO。他此前是 SoFi 从 75 人长到上千人过程中的财务副总裁和业务负责人，又是 Brex 的第一名员工。这集他聊了「像创始人一样思考」到底是什么、怎么挑中 SoFi 和 Brex 这两次机会，以及 Figure 怎么用区块链把抵押贷款的成本从 12000 美元压到 1000 美元。

创始人心态 vs 高管心态：不是头衔，是优化目标

Michael 的核心区分是：高管心态是「管理一份职业生涯」，创始人心态是「经营一家公司」。他见过太多后期加入的高管带着自己熟悉的供应商——公关公司、律所——走到哪带到哪，本质上是在经营「自己的关系资产」；而运营者的做法是从第一性原理出发，先问「公关今天对这个公司是不是个问题」，再决定用什么 。

他自己在 SoFi 的转折点最能说明这种差别。当时他已经是财务副总裁，向创始人 Mike Cagney 抱怨同事不行，Mike 的回应是：你想变得了不起，就得去管一条业务线——而且是那条全搞砸了的抵押贷款业务，因为「他不会给我一个正在运转的东西」。

他圈子里所有人都劝他别去：财务副总裁是每家公司都需要的角色，市场上很值钱；去管抵押贷款谁要？但他当时的判断就是一句话：「这是公司需要的，我全力以赴」。他的结论：高管们经营职业生涯反而对自己不利，因为永远无法完全沉浸进公司 。

同样的逻辑他也用在董事会：名声显赫的董事往往会自我保护，你得想清楚这个人到底是在保名声，还是在为公司赢做一切必要的事 。

怎么经营一家不是你创办的公司：大石头框架 + 泡在客户里

他用「大石头」框架跑公司：全公司最多五条、实际三条的大目标，不逐季度变化（子目标和数字可以变），每条大石头配一个每周例会和一个 Slack 频道，跨职能把所有人组织在这件事周围 。这类似亚马逊说的每周业务回顾（WBR，weekly business review）：看什么在起作用、目标达成如何、阻碍在哪。

第二个习惯朴素得多：花大量时间直接见客户。他自己做销售、直接读客户反馈，产品里埋了客户满意度（CSAT）调查按钮，结果——尤其是负面反馈——直接管道进 Slack 频道，所有人可见 。对最大客户做季度业务回顾（QBR），他亲自坐进去。

他的独门做法是：高管团队每年两次的务虚会（offsite）必须包含一次客户拜访。不是去迈阿密海滩，而是去匹兹堡、达拉斯、夏洛特这种「最不吸引人的地方」——因为客户在那儿 。逻辑是：他本人跑过抵押贷款业务、泡过客户，但法务负责人没见过客户现场，就很难对客户的处境产生同理心 。

挑机会的框架：服务有钱的客户，找火烧眉毛的问题

他的三次押注——SoFi、Brex、Figure——背后有一套连贯框架。大学毕业后做地区银行并购，再进私募股权学「什么算好生意」。

SoFi 的洞察：2010 年代那批金融科技（Lending Club、Prosper 这些在线借贷）几乎都服务下沉市场客户——纸面上可能还不起钱的人；SoFi 反过来做毕业生助学贷款再融资，服务受薪专业人士。他点破一个常被忽略的算术：给没多少钱的消费者做金融服务，你赚的钱天生被 capped——客户一年只有 2 万美元可花，你得全挣到才行；客户挣 12 万，难度直接降了六倍 。

Brex 的洞察来自亲身痛苦：他做财务副总裁时，亲历过大公司来的高管要企业卡、不交收据、应付账款的人满世界追着跑、最后 CFO 出面收拾的那出戏——每家公司都在上演 。企业卡加费用管理的对账乱象之大，让他判断这家公司「会成」。

而他差点离开：创始人 Enrique 和 Pedro 让他自掏腰包投资、并配套匹配股权，让他有真正的 skin in the game 。转机是他反向把 Brex 的卡卖给了 First Republic Bank——「你们没有信用卡，科技客户会被有卡的硅谷银行抢走」——这一单带来了真实交易量，2018 年 6 月正式发布，到 8 月就成了十亿美元估值的独角兽 。

Figure：把抵押贷款搬上区块链

Figure 做的是「在区块链轨道上建资本市场的未来」，起点是房屋净值信贷额度（HELOC，拿房子净值做抵押的循环贷款）。两个洞察都来自 SoFi：一是在贷款变成债券之前，同一条贷款的属性——比如信用分——会被放贷方、买方、证券化机构、评级机构反复核验、反复付费；二是 SoFi 个人贷款客户里 80% 是房主，宁可借高息信用贷也不碰抵押贷款，因为办抵押贷款太痛苦了 。

Figure 的解法：把 FICO 分数这些属性第一天就放上链，后续所有买方、评估方只引用初始数据的哈希值，不用重复核验——省掉约 80% 的成本 。结果是一组惊人的对比数字：做一笔贷款成本约 1000 美元对行业平均 12000 美元，时间最快 5 天（平均 9 天，其中 3 天还是监管强制的等待期）对行业平均 45 天 。

区块链的另一层价值是防欺诈：同一笔贷款被卖给多个人、重复质押，是贷款欺诈的重大来源。今年的 Tricolor 破产案里，有人把同一批车贷卖给多方，JP Morgan 损失了两三亿美元 。

而链上记录到留置权（lien，对房产的抵押权）级别——一笔贷款只能有一个持有人，转移全程上链可查。为什么不直接用传统数据库？因为传统数据库绕不开「谁拥有、谁维护」的问题，区块链的激励机制让这件事不需要任何单一 owner 。

他对「区块链 vs 加密货币」的切分很清楚：加密现在偏冷，但代币化（把贷款、股票这类真实资产上链）和稳定币是区块链的非加密用例，势头完全不同 。他也不客气地点破当年加密乱象的机理：区块链是「以金钱为导向的技术」，发币即自我变现，所以欺诈和骗局的比例天然比 AI 高——AI 里你要赚钱还得先变现，而 crypto 直接就是在造钱 。但他强调：把东西放上链不等于有人要——关键从来是 Figure 的贷款本身有人抢着买，才顺势把资本市场带上了链 。

变成市场平台：为什么把经济利益让给伙伴

Figure 的路径是：先直接面向消费者跑通 HELOC（合作伙伴不愿做小白鼠，「人们想做第一个去用已经跑通的东西的人」），再把技术开放成 B2B——如今约 380 家银行、信用社、金融科技伙伴用 Figure 的技术放贷，自己出资、自己持牌，卖进 Figure 提供的资本市场，Figure 只做匹配。这个 2024 年 6 月推出的市场模式（Figure Connect）如今占业务的 60% 以上 。

【背景】HELOC 即 Home Equity Line of Credit,房屋净值信贷额度。

他最反直觉的经营决策在这里：转向市场模式时，Figure 把经济利益让给了伙伴——伙伴赚走了更多收入和 EBITDA（息税折旧摊销前利润），Figure 换来更高利润率，本质像特许经营：万豪自己不承担开店的资本和风险，挣的是高毛利 。结果是「150 法则」——增速约 100% 加利润率约 50%——远超常见的「40 法则」。

为什么别人不这么干？两个原因：一是你必须放弃眼前的收入和 EBITDA，谁都不爱干这个，而且在上市之后、分析师眼皮底下这么改损益表几乎没法解释——所以 Figure 特意在上市前完成转型 ；二是大多数人根本没有这个视野，北极星指标还停在客户数或交易量上 。

近期动作：收购 Kiavi、AI 的威胁与用法

Figure 最近收购了 Kiavi——投资人贷款（「修了卖」类）的市场领导者：约为 Figure 40% 的交易量，但只花了约 10% 的市值，增速约 20%（Figure 约 100%）。买入逻辑不是并表增速，而是把 Kiavi 的能力开放给 Figure 现有的 380 家伙伴——像 Flagstar Bank 这样的银行有现成的「修了卖」存款客户，今天却只能把他们送去别处；而大多数金融科技（如 Affirm）的技术只留给自己用，Figure 是开放的 。这笔收购还联合了私募资本 Sixth Street，第一天就把 Kiavi 变成了市场平台 。

关于 AI,他坦承真实的风险不在承销（这部分 Figure 自己握着），而在获客：放贷行业大量依赖靠博客和个人理财内容聚合流量、再把这些线索卖掉的网站，而当人们改问 Claude 或 GPT,模型可能只给一个选项——赢家通吃，这些长尾站点正在受伤 。这也是他保留 DTC（直接面向消费者）业务的原因之一。另一面 AI 也是武器：他们在用 AI 贷款专员助手做外联和安排——正因为 Figure 流程足够简单便宜，AI 助手才跑得动 。

上市是什么样的体验

他带着「在短时间内上市」的使命加入，约 18 个月完成。上市最大的实际约束是时机：利率环境、财务数据是否过期、政府停摆、战争——窗口开了又关，你必须所有材料备好，窗口一开就冲 。

上市后最大的变化是季度财报节奏——财报发布时你往往已经在聊 135 天前的事 ；以及「人人都觉得有权对你发表意见」：从 X 上的陌生人到共进晚餐的熟人，你的薪酬、一切决策都成了公共话题 。四月有过一份做空报告，他不太当回事：「我经历过差点没钱、在厨房创业，做空报告排不进最糟的事」。对「永不上市」论（如 Stripe），他的回应很简单：不是每家公司都是 Stripe 。

加油站测试

他父亲——一位带公司上过市的运营者——在他年轻时指着一片豪宅说：住在这里的人，没一个能经营好一家加油站 。这就是他的「加油站测试」：运营世界需要的是那种被扔进一家加油站、也知道怎么定价、怎么把事情搞定的人。

而运营世界是倒金字塔——压力和实际工作在最上面，越往上越不能只做关系管理 。他的自洽方式一句话：「是我选择了这种生活，没有人强迫我」。

本集带走

• 区分两种心态的试金石：你在优化「公司的每股自由现金流」还是「自己的」——带着旧供应商上任、只往正在起作用的地方贴、远离问题，都是后者。
• 大石头框架：全公司 3-5 条不逐季变化的目标，各配每周例会 + Slack 频道，跨职能组织。
• 让高管团队每年两次的务虚会必含客户拜访，去客户密集的无聊城市，别去海滩——给法务、财务这些离客户最远的人建立同理心。
• 负面反馈直接管道进 Slack 全员可见；产品内嵌 CSAT 按钮 + 大客户 QBR 亲自坐镇。
• 服务大众富裕客群：客户年入 12 万而不是 2 万，同样的产品难度直接降六倍——Figure 的每个客户都是有房有净值的人。
• 要变成市场平台，就得先放弃收入和 EBITDA 把利益让给伙伴，像特许经营一样换高毛利；这种转型在上市前做，别在分析师眼皮底下做。
• 上链本身不创造需求——先有人们抢着要的资产，再顺势把资本市场搬到链上；链上记录到留置权级别能防双重出售这类大额欺诈。
• 70/20/10 精力分配：70% 给六个月内落地的事，20% 给 6-18 个月，10% 给更远的。
• 让早期高管自掏腰包投资（创始人可匹配股权），用真金白银防止人「说走就走」。
• 上市时机是硬约束：材料常备，窗口一开就冲；上市后人人都有权评论你，包括做空报告——想清楚再选。

但很多时候，董事会成员如果名声显赫，他们会保护自己。
But a lot of times, board members, if they have these big reputations, they’re going to protect themselves.
—— Michael Tannenbaum · [05:51]

所以这就像把自己附着在成功上，而不是创造成功。
So it’s like about attaching yourself to success, not creating the success.
—— 嘉宾 · [07:02]

是的，如果你看今年那个叫 Tricolor 的破产案，JP Morgan 损失了大约两三亿美元，因为有人把同一批车贷卖给了多个人而他们没发现。
Yeah, if you look at this bankruptcy that happened this year called Tricolor, like JP Morgan lost like $200,$300 million because someone was selling the same auto loans to multiple people and they didn’t figure it out.
—— Michael Tannenbaum · [25:40]

加密货币和区块链从根本上说是以金钱为导向的技术。
Crypto and blockchain were fundamentally money-oriented technologies.
—— Michael Tannenbaum · [30:10]

而加密货币是自我变现的，因为你在创造一种币。
Whereas crypto was like self-monetizing because you’re creating a coin.
—— Michael Tannenbaum · [30:24]

仅仅因为你把某样东西放上区块链或者所谓的代币化它，并不意味着人们想要它。
Just because you put something on a blockchain or quote tokenize it, doesn’t mean people want it.
—— Michael Tannenbaum · [60:29]

每个人都应该把自己变成一个市场平台。
Everyone should turn themselves into a marketplace.
—— 嘉宾 · [72:19]

这很难做到，因为你必须放弃收入和 EBITDA，而人们讨厌那样做。
it’s hard to do that because you have to give up revenue and you have to give up EBITDA and people hate doing that.
—— Michael Tannenbaum · [73:10]