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从高中辍学到 Autodesk CEO:Andrew Anagnost 的「杀死自己业务」领导哲学

关联

人物 Andrew Anagnost · Jeff Berman

公司 Autodesk

概念 AI · 大语言模型 · 定制模型 · 订阅制转型 · 同理心 · 初创公司

这一集聊的是一个很罕见的故事：一个高中辍学、被开除、出过严重车祸的少年，后来一路读到斯坦福博士，最后当上了 Autodesk 的 CEO——就是那家「你从没听说过、但你身边一切都被它造出来」的公司：马路上的汽车、开过的桥、手机、建筑物，几乎都用它的软件设计制造。说这话的人就是 Andrew Anagnost,Autodesk 现任 CEO。

他是怎么走到这一步的？他的答案很直接：**「我们是那些托举我们的人的产物。

」**他从不相信「这一切都是我自己做到的」那套说法。高中时他自我麻醉、辍学、偏离正轨，唯一一次被真正点醒，是一位老师当面把他赶出教室：「你可以随便毁掉你自己的生活，但你不能毁掉这个房间里其他人的生活。

」当时他只是嘲笑对方，直到不久后他被开除、遭遇严重车祸、差点害死车上乘客，被铐着趴在碎石地上时，那个声音在他脑子里轰然炸响。他说那是一个真正的转折时刻。

趁年轻去创业：一套大公司学不到的技能

转折之后，他读了当地的 Cal State,一路争取实习，最终进了斯坦福读博。毕业后他没有去学术界，而是去了波士顿一家深科技初创公司，待了将近五年。

他因此总跟年轻人说：趁年轻去试试创业。因为「你会学到一套在大公司里很难学到的技能——在大公司里每个人都太谨慎、太讲政治，而这一切在初创公司里都被剥离掉了。

你只是在努力生存，努力把它做成」。从零到 1000 万美元的那段旅程特别有教育意义；公司到三五十人时，每个人都知道公司里发生的一切，确切知道该找谁把事办成。他还学会用苏格拉底式的方式争论——挑战的是想法，不是人。

不过他提醒：初创公司的「高速连接」没法迁移到大公司——你可以对深夜一起吃饭的伙伴直说不敬的话，他们不会难受，这套在大公司行不通。

两个「失职父母」：Carol Bartz 与 Carl Bass

他后来被 Autodesk 挖走——真实原因是女朋友(后来的妻子)想搬去加州，而他当时以为这份工作只是跳板。结果他爱上了公司里那个「反主流文化」团队：由时任 CEO Carol Bartz 亲手设立，专门跟建立在起家产品 AutoCAD 之上的庞大成熟部门对着干。

他把影响自己最深的两位前 CEO 称作「两个失职父母，首字母缩写都是 CB」:Carol Bartz 教他商业纪律和交付问责(他对「从零到十」很熟，「从十到一百」是她教的)；Carl Bass 教他尊重创新和客户流程。两人风格截然相反：Carol 只允许极少数反叛小组存在，而且支持他们；Carl 会放任几百个小组到处冒头，多到压垮公司的执行力——「让千花齐放，而且可能从来不修剪任何一朵花」。

内部的外来者：联席 CEO 六个月，零决策

他本来主动退出了 CEO 继任流程，因为觉得「当了 CEO 就再也没有乐趣了」。直到激进投资者进场，他看清了局面：旧文化的候选人不可能当选，那就意味着外来者空降——「我热爱这家公司」，于是他报名了。

董事会的折中方案是让他和旧派老将做联席 CEO。结果整整六个月，公司没有任何重大战略决策被做出。

他自认胜出不是因为更配，而是因为他是「内部的外来者」——公司需要与 Carl 时代切割，又要让流程看起来公平。上任后他还要面对近乎五五分裂的公司：他不仅要赢得另一半人的信任，还要向支持他的那一半证明自己选对了。

第一天：拔掉杂草，砍掉「心头项目」

成为唯一 CEO 后的第一步棋，是拔掉他认为是杂草的花——「过程中确实有几朵真正的花被拔掉了，我后来花了很久去弥补」。他信奉一条：你必须对未来有一个猜测，然后有毅力在猜错时承认并纠正。

第二件事很反直觉：把钱投向后端办公室。因为他主导过 Autodesk 的订阅制转型，知道地基撑不起想建的摩天大楼——「我现在可以造出世界上最好的产品，但没办法交付给客户」。接着他做了几笔大型收购去扩大建筑业务，因为他坚信在超自动化时代，只做设计软件公司不够，必须成为「设计和制造」软件公司。

人事上同样大动干戈：约四分之三的领导团队成员要么自己离开、要么被要求离开。「其中一些是好人，只是不适合我正在做的事」。

他的沟通方式是「大量过度沟通」：一遍又一遍讲「为什么」，把「做什么」的一部分留给大家去质疑。他特别强调信任要在大约头一两年内挣到——因为当你大刀阔斧砍掉一批心头项目时，人们在那一刻不是你的粉丝，他们在质疑你。

他还有意防止公司「来回摇摆」：迎合任何一个极端都会制造进步的错觉，实际只是在浪费精力、金钱和时间。他不惩罚站错队的人，反而做交叉融合。

三道测试：什么业务该杀

砍业务的决策流程，他归纳为几条简单测试：「几条简单的规则能让你获得自由」：

• **有没有获胜的权利？**Autodesk 在这个市场或这件事上，有没有什么特别之处给我们获胜的权利？
• **离主营业务有多近？**越远越难做成——通常该做小跳，大跳跃有时会跳太远。
• 我有没有那个团队和正确的产品愿景？

「一堆事情很快变成了：不行、不行、不行。」其中一两个他判断错了，至今还在爬坑，但他不纠结：「如果你 70% 的时候是对的，你就已经干得非常出色了」。

小跳与飞跃有个例外：当范式转变来临时必须飞跃。他举 Netflix 的转型为例——那不是小跳，是飞跃；Autodesk 转向订阅制也是飞跃。

他的原则是：对技术飞跃，对邻近领域小跳。而飞跃的时机要拿捏平衡：「太早，你花太多钱；太晚，你也花太多钱，而且毫无成果」。

AI:为什么「大概对」在他们行业等于错

Autodesk 投入 AI 很早，「设计与制造融合」这件事已经做了八九年：把 AI 当作处于设计(画图)与制造(施工/生产)之间的「项目大脑」，让双方决策互相支撑并尽量自动化。

他们用客户数据训练自己的定制模型，这在客户中有争议——「你是不是在用我的 IP 训练别人，复制我的独门秘方？」他的回应：如果那么做，客户可以选择退出、数据会被抹除；但他们现在做的是「为生产力而训练」，并且对此完全透明。

为什么不用大语言模型(在海量文本上训练的通用 AI)就够了？他的回答很有行业洞察：

• 「大概对在我们行业里就是错。大概对最终会得到不能用的机器」——所以他们需要更精确的定制模型。
• 用横向工具解决纵向问题，成本很高：通用模型要靠复杂循环和一整套提示词才能得到正确答案，烧掉大量算力；而一个小的专用模型不需要大量提示，因为它已经知道你想完成什么。他判断「用 AI 交付精确性、速度和总拥有成本的能力，将定义未来的纵向软件」，而且这会是未来一两年的时代思潮。

人才：要相信使命的人，不要雇佣兵

在硅谷抢人大战最激烈的时候，他的用人观很朴素：设想你在战场上攻山头，回头希望谁跟在身后——是相信你使命的人，还是你付钱雇来的雇佣兵？「雇佣兵是善变的。

」他的态度甚至有点挑衅：**「去追那些自视甚高的明星人物吧，去追那些谁出价高就去谁那儿的人，追上一整天都行。」**他只要那些热爱这个问题的人——这样的人给 10 个，胜过另外那种 100 个。他自己就是证据：被挖过无数次，但「我每天晚上回家时都在想，我在做一些对世界有用的事」。

勇气、学识、同理心：同理心不是同情

有人说同理心是软弱的领导力，他的反驳：「那些说同理心是弱点的人并不理解同理心，他们获得了很多曝光，因为他们很成功——但只是比下一个花招或错误领先一步。」

他的信条是勇气、学识、同理心，前两者互为支撑：

• 勇气是攻击自己的业务——「蚕食者(抢走自己现有生意的新品)被人非常惧怕，但在现实中很少见到」；勇气也是告诉人们需要听的话而非想听的话，还包括有勇气说「我不知道」。
• 但没有同理心的勇气只是刻薄和恶毒。同理心不是同情——「同理心是说：我知道这会让你受伤，而且我理解。让我告诉你为什么我要这么做，以及我今后会怎么做。同理心是你把勇气与结果粘合在一起的方式」。不理解行为的后果，就无法领导大型组织。
• 学识的作用是防止冲动。他办公室挂着一块木牌：「冲动不是美德。」他见过无数人试图说服他冲动是美德——那是在把冲动与大胆、果断混为一谈。「冲动是不经思考的行动」，只在生死关头的肌肉记忆里有用；冲动结婚五十年那是走运，而「你不想在重大长期的事情上赌运气」。

为什么敢公开谈政治

收尾前他解释了为何敢公开表达立场：他自称激进的独立派、明显偏左，但「无论哪一边的好主意我都会采纳」。他真正在乎的不是某个议题，而是「如何做」——领导力中「怎么做」和「做什么」分不开；现在各方都在滑向煽动蛊惑，「如果我们不把事情做对，我们就会陷入混乱；如果我们陷入混乱，我们就会输」。这和他管理公司的逻辑一脉相承：防止摇摆，才能前进。

本集带走

• 砍业务用三道测试：有没有获胜的权利？离主营多近？有没有对的团队？对 70% 就算出色，判断错了就认账。
• 对技术飞跃，对邻近领域小跳；只有范式转变、整个业务要撞墙时才值得飞跃，且时机不能太早也不能太晚。
• 信任要挣在头一两年：大砍心头项目前，靠反复讲「为什么」和过度沟通攒下信任；同时防止公司左右摇摆，不为站队惩罚任何人。
• 用 AI 打纵向问题，别迷信横向大模型：在精度攸关的行业，「大概对」就是错；小的专用模型在精确性、速度和总成本上会胜出。
• 同理心是勇气的制衡，不是软弱：没有同理心的勇气是刻薄；同理心是让对方理解你为什么这么做、你之后会怎么做。
• 招人挑相信使命的，不挑雇佣兵：10 个热爱问题的人，胜过 100 个待价而沽的明星。

我认为我们是那些托举我们的人的产物。我真的这么相信。
I think we are the product of the people that lift us up. I really believe that.
—— Andrew Anagnost · [00:06]

对于你生命中最重要的那些人来说，他们告诉你的是你需要听的，而不是你想听的。
For the most important people in your life, they tell you what you need to hear, not what you want to hear.
—— Andrew Anagnost · [04:34]

你会学到一套在大公司里很难学到的技能，因为在大公司里每个人都那么谨慎、那么讲政治，而这一切在初创公司里都被剥离掉了。
You learn a set of skills that is really hard to learn in a larger company because everybody’s being so careful in a larger company or they’re being so political or all these things, all that’s stripped away in a startup.
—— Andrew Anagnost · [05:23]

Carl 的风格更像是让千花齐放，而且可能从来不修剪任何一朵花。
Carl’s style was much more let a thousand flowers bloom and maybe never prune a single flower.
—— Andrew Anagnost · [08:46]

你必须对未来有一个猜测。然后你必须有毅力和力量，在猜测错了时去注意并纠正。
You’ve got to have a guess. And then you have to have the fortitude and the strength to pay attention when your guess is wrong and correct.
—— Andrew Anagnost · [14:22]

我现在可以造出世界上最好的产品，但我没办法把它交付给客户。
I could build the best products in the world right now, and I couldn’t get it out to the customer.
—— Andrew Anagnost · [15:12]

当你在公司或社会里迎合某一个极端时，你就会来回摇摆、反复折腾，你会有一种进步的错觉，但其实没有。
When you pander to one extreme or the other in a company, in a society or anything, you thrash and you thrash back and forth and you have this illusion of progress, but you don’t.
—— Andrew Anagnost · [17:12]

我非常信奉一点：几条简单的规则能让你获得自由。
I’m a big believer in a few simple rules set you free.
—— Andrew Anagnost · [18:40]

如果你 70% 的时候是对的，你就已经干得非常出色了，好吗？
If you’re right, 70% of the time you’re killing it, okay?
—— Andrew Anagnost · [19:35]

太早，你会花太多钱；太晚，你也会花太多钱，而且毫无成果。
Too early, you spend too much money, too late, and you spend too much money and have no success.
—— Andrew Anagnost · [20:35]

在我们的行业里，「大概对」就是错。「大概对」最终会得到不能用的机器。
Probably right is wrong in our business. Probably right ends up with machines that don’t work.
—— Andrew Anagnost · [23:17]

用横向工具去解决纵向问题，成本很高。
It’s expensive to use a horizontal tool to solve vertical problems.
—— Andrew Anagnost · [23:43]

这样的人给我 10 个，胜过另外那种人 100 个。就是这么简单。
I’ll take 10 of those over 100 of those other people. That simple.
—— Andrew Anagnost · [25:53]

我认为那些说同理心是弱点的人并不理解同理心。
I think these people who are saying that empathy is a weakness don’t understand empathy.
—— Andrew Anagnost · [26:29]

同理心是你把勇气与结果粘合在一起的方式。
Empathy is the way you glue courage with an outcome.
—— Andrew Anagnost · [27:52]

而如果我们陷入混乱，我们就会输。
And if we thrash, we lose.
—— Andrew Anagnost · [31:22]