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Cursor 人才负责人：别再掉进招聘的厄运漏斗

关联

人物 Lenny · Adam Ward

公司 Cursor · Growth by Design

概念 厄运漏斗 · 前向部署工程师 · 人才密度 · 工作样本 · 人才工程师

来源 Lenny’s Podcast

如果人才是你公司的第一要务，那你就不该把招人外包出去——而是要把每一次招聘，都当成招高管一样去死磕全世界最顶尖的 50 个人。说这话的人是 Adam Ward，硅谷公认最会组建高人才密度团队的头号招聘专家。

这一集 Lenny 的播客访谈里，他讲了三件事：为什么大多数公司死守的宽漏斗招聘模式（他把这叫「厄运漏斗」）注定只能招到次优平庸的人；怎么反其道而行之，用一套锁定目标、全员猎头的方法把顶尖人才死磕到手；以及在这个 AI 重塑一切的疯狂市场里，到底哪些人在抢手、哪些人在贬值，怎么在钱拼不过巨头时靠真诚和关怀赢下关键候选人。

说完了这一集的核心主张，先来看看为什么过去的招聘模式彻底错了。Adam 举了个最反直觉的例子：大多数公司联系 100 个人，只有 20 个人回复，招聘官就觉得这 20% 是前 20% 了。

其实根据定义，这 20 个人只是你碰巧赶上他们心情不好那天的人，是一个极其次优的起点。大家在每个阶段不断淘汰人，最后只能录用剩下的人。

他把这种不断筛剩下货的传统做法叫做「厄运漏斗」。Adam 认为，传统招聘之所以一直这样，是因为人类总爱把新问题和老问题挂钩——招聘这门手艺才发展了四五十年，大家就硬拿已经存在几百年的销售漏斗去套，却忘了销售漏斗里卖的是理性的静态物件，而招聘里面对的是非理性的活人，两者根本不是一回事。

既然传统的厄运漏斗走不通，那 Adam 的解法是什么？核心思路就是彻底把方向倒过来：不要去宽漏斗里筛人，而是直接锁定全世界做这件事最好的 50 个人，然后死磕他们。

他说，如果你做过高管招聘，流程其实就是三个步骤。第一步是界定范围，也就是极其清晰地列出你需要什么客观技能，比如解决过什么问题，而不是看简历上有什么大公司光环，然后给这些技能排序 。

说完了怎么清晰界定范围，接下来是锁定这 50 个顶尖目标并开始激活。Adam 警告说，招人最烂的问题就是问别人「你认识最好的产品工程师是谁」，这种大而化之的问题问不出东西 。真正聪明的问法是结合第一步的技能画像，问「在你合作过的人里，谁最善于跟设计师协作，能把框架比任何人都好地转化为产品」。

用对的方法挖出这 50 个人后，最后也是最耗时的一步，就是去激活他们。怎么激活？

很多人会说现在有各种自动化工具和 AI，但 Adam 坚持，最有效的依然是创始人和招聘官亲自上阵，每两周坐下来深挖现有员工的人脉，手把手培育信号 。这听起来极慢，但如果你问任何创始人「人才对你的公司排第几」，答案永远是第一，既然是第一要务，就不该在精力上打折扣。

哪怕对方说「现在时机不对，可能要等到深秋」，你也不该干等，而要继续制造每周的触点，请他喝咖啡、看他项目，持续几个月甚至几年。在接触时还要花大心思找最熟的内部人做引荐，而最终的底牌，是 Adam 常说的「关怀是免费的」——去比拼谁更在乎候选人，这是别人抢不走的内部优势 。

工具变了，人怎么办？这正是下一个话题：在这个 AI 和模型狂飙的时代，招聘市场到底变成了什么样？

Adam 说现在的竞争激烈程度如果是十分制，那就是十一分。一方面，蓝筹公司（指业内最成熟、最稳妥的大企业）在裁员，另一方面，AI 公司给博士应届生开 NBA 级别的天价薪水，这在市场里形成了一个巨大的鸿沟。

在这种极端行情下，什么人在涨、什么人在跌？Adam 观察到，需求最旺的是一种叫前置部署工程师（FDE，一种能跟客户和销售直接对接，帮忙落地复杂技术产品的角色）的人。

三五年前的全栈工程师，现在很适合转型做这个 。与此同时，他认为在这个时代，最聪明的人都在从追求产出量，转向追求事情的技艺与品味（泛指对事物好坏的审美与判断力）。过去那种过度专精的窄领域专家正在贬值，因为像 Cursor 这样的产品已经能替他们做很多机械的活儿。

讲了这么多怎么招人和市场风向，那一旦把顶尖人才拉进面试，又该怎么评估，乃至最终拿什么打动他们？Adam 的主张是：研究早就表明，工作样本（让候选人实际动手干活的成果样本）是预测一个人能否胜任最强的信号。

所以他们对部分职位会做极长的现场项目，让候选人和团队并肩工作 。他认为现场面试最忌讳的就是单向索取，好的面试应该是双向的。同时，绝大多数公司犯的另一个错是把招聘目标背在招聘人员身上，但做决策的明明是用人经理，所以招聘人员的真实定位应该是给用人经理提供决策信心的引擎 。

即便走到了发 offer 阶段，现在的市场也极为残酷，候选人手里可能攥着别家的天价薪资。Adam 的破局点依然是回归内在：不要在最后关头才开始推销，真正的成交是贯穿在整个过程中的，是不断挖掘对方真正在乎什么、帮对方理清逻辑。

更致命的是，候选人签了 offer 还会毁约。所以发完 offer 到入职这段时间绝不能放养，他们甚至会提前给对方寄一台 Cursor 笔记本电脑，或者办晚宴建立准同事社区，硬是把这段危险的空白期变成预入职 。

【背景】Adam 在前半段多次把 Cursor 跟 SpaceX 并列，甚至提到「在 SpaceX 的数据中心里训练模型」。这其实是他对 Cursor 投资方和算力来源的一种比喻式表达——Cursor 的主要投资方包括知名 AI 基金，且团队对自身算力基建极为自豪，故用发射火箭的硬核意象来形容。

本集带走

最后收个尾，这一集值得带走的是这样几个硬核思路。首先，彻底抛弃那种广撒网的厄运漏斗，因为最后漏出来的往往只是别人在状态不好时回复的次优选择。

你要做的，是把每一次招人都当成找高管，极其清晰地列出你需要什么客观技能，然后锁定全世界做这件事最好的 50 个人去死磕。其次，别再把招人外包给招聘部门了，如果人才真的是你的第一要务，创始人和用人经理就必须亲自下场。

哪怕对方暂时不感兴趣，你也要持续用饭局、触点甚至是纯粹的关怀去培育关系，关怀本身就是一种别人抢不走的优势。最后，当 AI 让一切机械技能贬值时，真正在升值的是那些有系统思维和好品味的个体，而你能留住他们的方式，是把面试做成平等的协作预演，在 offer 之后依然持续经营入职体验，用极致的诚意对抗别人开出的天价。

所以这种雇佣剩余人员的方式就是厄运漏斗的产出。
So this remainder hiring is the output of the funnel of doom.
—— Adam Ward · [13:47]

其实你不会。你不会知道，因为你没有花时间客观地识别出伟大的样子是什么。
Actually, you won’t. You won’t know because you haven’t spent the time objectively identifying what great looks like.
—— Adam Ward · [16:43]

他们是一个信心引擎。他们不是决策引擎。
They’re a confidence engine. They’re not a decision-making engine.
—— Adam Ward · [28:35]

我们试图为这个角色雇佣一个人，而不是 10 个。所以不要陷入那 10 个，专注于那一个。
We’re trying to hire one person for this role here, not 10. So don’t get caught up in the 10, focus on the one.
—— Adam Ward · [37:01]

招聘的原子单位是人，而不是职位描述，也不是角色。
the atomic unit of hiring as the person, not the job spec and not the role.
—— Lenny · [39:37]

我认为你不可能在一个糟糕的团队里拥有一个 10 倍效能的人。这是不存在的。
I don’t think you can have a 10X person on a bad team. It just doesn’t exist.
—— Adam Ward · [70:48]

我温和的观点，不是激进的观点，我的温和观点是每个招聘人员都应该是人才工程师。
my warm take, not a hot take, my warm take is every recruiter should be a talent engineer.
—— Adam Ward · [80:12]