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Vestwell 创始人：无聊的 401(k) 生意怎么做到 20 亿美元估值

关联

人物 Aaron Schumm

公司 Vestwell · Morgan Stanley · JP Morgan

概念 401(k) · 贴牌纯软件 · 企业销售 · 产品市场契合

给金融机构做贴牌 401(k) 储蓄软件的 Vestwell,最新估值 20 亿美元、ARR 超 2 亿。创始人 Aaron Schumm 在这期播客里拆解了这家公司怎么起步、怎么拿下摩根士丹利和摩根大通，以及企业级销售和人员淘汰的实战心得。

起点：自己被坑出来的生意

Aaron 是二次创业，上一家公司给财务顾问和机构做财富管理平台，创办后没几年就赶上融第一轮时正好撞上金融危机。他常说自己经历过后觉得现在创业都是送分题。上一家公司做了几年，员工想要自己的 401(k) 计划，他托销售的朋友、一个卖 401(k) 的顾问办了一个，结果发现「这太糟糕了，怎么会这么难、这么笨重、这么贵」——灯泡亮了，这就是 Vestwell 的起点 。

【背景】上一家公司名为 Foliar Dynamics，创办于 2007 年 10 月（此信息不在本段原文中，出自节目其他部分/背景资料）。

2016 年创业时他做的第一件事不是写代码，而是设计一个企业主搭储蓄计划的决策树工作流。行业的默认做法是手把手人肉流程：在计划服务协议上勾一堆框，safe harbor、选择性缴款这些词「对大多数人像外语」；他当年自己问顾问该选哪个，顾问说法律上不许给建议 。

一个关键决策：他们创办时没有自建底层的账务记录和子账务系统——因为「我们懂的不够」，怕烧掉几百万美元做出半成品或框得太死的方案，所以先租传统软件跑业务、边学边把部件一块块替换，最后整个重新平台化。他们还必须搭一个 RIA(SEC 注册的投资顾问实体)，结果第一个客户刚上平台就被 SEC 审计——「我们才刚起步呢」——但那次审计反而让他看清监管者在想什么，成了积极经历 。

产品市场匹配时刻：拿下摩根士丹利

行业存在了五十多年，不能指望产品一上架就飞快卖掉。真正的 PMF 时刻是 2020-2021 年 COVID 期间，Vestwell 签下摩根士丹利，成为 Morgan Stanley at Work 的核心组件，把他们的财务顾问和业务接上平台——市场从那时意识到这两家在认真思考职场储蓄的未来 。

合同结构：五到十年的长期合同，每年数百万美元的最低承诺且逐年递增，但门槛设在伙伴不用掏钱的水平——他们只需把业务带到平台。这给了 Vestwell 稳定性和对未来收入的可见性 。

收费模式：按雇主每月(PEPM)+ 按储户每月的固定费用，部分含基点成分；费用由雇主和储户承担，摩根士丹利只承诺带来业务量，除非没达到合同门槛才补钱 。核心 KPI 是平台上的储户数——目前超过 250 万人 actively saving(平台上有钱在积累)。

打法核心：贴牌纯软件

为什么大机构需要他？传统上只有两条路：要么从 FIS、SS&C 这类传统厂商租软件、再雇几百人运营；要么把 Fidelity、Empower 一堆「货架产品」摆上去让顾问卖——但那些都是竞争对手，天天想把你客户的资产吸走。

Vestwell 的方案是：产品是你的品牌、你的顾问、你的资产管理，我们从头到尾全做完，你零开销 。这个「贴牌纯软件」的定位翻转了谈判桌——大品牌不用雇一队人、租旧软件就能拥有自己的现代化储蓄产品。

V1 的教训：框太死，八年后复活

V1 是给小微企业的「两三种口味」标准化 401(k) 盒子：预设投资阵容、内置受托服务，企业走完决策树点一堆按钮就完成注册。很快发现框得太死——客户总说「我不要这个选项，你能做这个吗」，于是这个工作流被下架了八年。

但去年他们从零重建了同样的工作流，现在是卖得最快的产品之一，尤其通过薪资合作伙伴做产品驱动增长。「想法上是对的，只是当年结构跑偏了」。

生意为什么能滚雪球

这门生意有个独特属性：即使一单新业务都不进，它仍然自动增长——因为总有人在被支付、有缴款进来、有资产在累积，而定价里含基点成分(按资产规模的百分比收费)。Aaron 说「什么都不做」它也会长到几十亿美元量级的总 ARR,带 SaaS 级毛利率；他们只需要确保不流失，而流失率是行业最低 。对顾问的吸引力在于：财富顾问把 Vestwell 推给企业主客户后，能看到该企业所有员工的账户数据(可聚合外部账户)，等于一个获客引擎，从中筛出未来的高净值财富客户；而且职场储蓄计划比个人客户涨得快得多——一个从零涨过百万美元的计划，远快于带着十万的人涨到一百万 。

企业级销售：输了的单，三年后赢回来

Aaron 的整个渠道打法建立在他此前在大机构的职业生涯上(始于 Northern Trust 的 ERISA 侧)。几个具体经验：

输了的标要养着。2018-2019 年他们投摩根大通的大型 RFP(征求方案书)，全公司才 40 人，冲进决赛还是输了——对方不敢把未来业务押给一家 A 轮公司。

对手vendor的人打电话问他「你怎么可能走到决赛」，他回：「我是冲着你来的，我会赢回摩根大通。」之后三年，他大约每季度发一次触点：「我们说过要做这个，我们做到了。

」三年后那家供应商崩了，摩根大通主动重开流程，Vestwell 赢了，现在在那家银行跑七八个项目。John Hancock 也是同样剧本 。

提前做贵的事。明知是新的企业级供应商，他们把安全审计、采购应答这些公司通常往后拖的事提前做贵了做，代价高于当时的体量，但让他们能顺利通过大银行的采购流程 。销售周期长达数年、采购「比手术还慢」，还得防领导层换人推倒重来。

C 轮最难，恰在 2021 年市场最热时——「因为我们不是加密货币，也不是支付」。投资人看着这门生意说「太好了，但我不知道怎么想它」，转头去砸钱给「我说连真生意都算不上的东西」。今天那些人打电话来说「天啊我们错过了」。

10% 法则：定期淘汰底部表现者

没人能招得完美，所以要定期看谁在底部。Aaron 的具体做法：早期不直接把人招进高管层——每个 hire 都是 VP/SVP,告诉对方「我希望你成长为 CTO/CFO,但从这个层级开始，因为我若需要在你上面加人有这个空间」。

对不行的人，他会想「再榨三个月，同时在背后悄悄招替代者」。核心是「什么对业务是对的，把自己的情绪剔出去」；对表现差的人坦诚对话，很多人接受只做个人贡献者。他完全同意主持人的判断：当你需要向别人求证要不要开掉某人时，决定其实已经做了——「你永远不会后悔过早解雇某人」，走掉之后团队往往「像卸下了一块石头」。

他的收尾建议：屏蔽噪音、专注结果——社交媒体在他的生活里「像不存在一样」，只有家庭和 Vestwell。

本集带走

• 贴牌是切入大机构的杠杆：别让客户在「租旧软件+雇几百人」和「摆竞品的货架方案」里二选一——做成它的自有品牌，零开销，谈判桌就翻了。
• 长期合同用「可达成的最低承诺」：伙伴不用掏钱、只带量，你换来多年收入可见性，据此提前招人配资源。
• 企业级销售输标不是终点：输后按季度做轻触点(说过的事做到了没有)，周期重复时单子会回头；并把安全审计、采购应答提前做掉。
• 警惕把产品框太死：V1 标准化盒子被市场拒绝，八年后重建同款工作流反而成了卖得最快的 PLG 产品——想法可以等市场成熟。
• 招聘留降级空间：高管从 VP 起步、给成长通道，不满再向上加层，避免被动降职谈判。
• 解雇的直觉测试：当你开始向别人求证「该不该开」时，答案已经是该开。

它是你的产品、你的品牌、你的顾问，如果你想要，连资产管理都是你的。我们从头到尾全部做完，而你零开销。
It’s your product, it’s your brand, it’s your advisors. It’s, you know, your asset management if you want it and we’ll do it all front to back, and you have zero overhead to do it.
—— Aaron Schumm · [07:44]

即使到 18 年底，我们的 ARR 最多也就五十万美元，而现在我们一天就能做到那个量级。
even at the end of ‘18. I mean, we probably had maximum, half a million dollars in ARR and now we do that stuff like in a day.
—— Aaron Schumm · [26:25]

人们其实很希望它能成，但他们不相信它会成。
I think people really wanted it to work, but they didn’t believe it was going to work.
—— Aaron Schumm · [27:12]

而他们在砸钱。我说，我们才是一门真正的生意。
And you’re throwing cash. And I’m like, we have a real business.
—— Aaron Schumm · [31:54]

它是那种即使业务停滞、不进任何新单也仍然会增长的生意——因为总有人在往里存钱。
It’s one of those businesses that if the business stayed stagnant, we brought on no new business. It still grows because you still have people getting paid.
—— Aaron Schumm · [35:08]

我们是摩根大通，世界最大的银行。我们怎么能押注一家四十人的初创公司，来承载我们认为关乎未来重要业务的 stuff?
We’re JP Morgan, we’re the largest bank in the world. How can we bet on this forty person startup to carry what we think is going to be the future of a lot of our business
—— Aaron Schumm · [39:38]

我们把那些事提前做了，比我们当时的体量更早、更贵，但那是正确的决定——因为它让我们顺利通过了这些流程。
We pulled forward and got a lot earlier, more expensive than us but it was the right call. Because it allowed us to sail through these processes.
—— Aaron Schumm · [43:15]

那句老话非常对：你永远不会后悔过早解雇某人。
the old adage, you never regret firing someone too soon is very true.
—— Aaron Schumm · [47:34]

有些人甚至是我们最近才放走的，那感觉就像一块石头从业务上卸了下来。
There are some people that we’ve let go even recently that was like, it was like a weight was lifted off the business.
—— Aaron Schumm · [48:07]

我有我的家庭，我有 Vestwell,就是这样。我只专注于此，否则其余的东西会把你拽向与你的生活毫不相干的方向。
I have my family and I have Vestwell and that is it, right? And I just focus on that because otherwise the rest of it will start to pull you in directions that are just not attitude to your life
—— Aaron Schumm · [48:51]