收购公司却从不卖出：Bending Spoons 掌门人的人才与运营哲学

关联

人物 Luca Ferrari

公司 Bending Spoons

概念 人才密度 · 招人 · 不懈简化 · 粉丝体验 · 结构完整性

主持人是 HubSpot 联合创始人 Brian，他邀请了 Luca Ferrari 上他的播客 Long Strange Trip。Ferrari 创办的 Bending Spoons 几个月前上市，上市时股权估值 180 亿美元。

这家公司做的事很特别：不停收购数字产品公司，然后深度改造、永远持有。

聊到最后，你可能会发现，这家公司真正的产品不是任何一款软件，而是它自己的一套操作系统。

【背景】这位主持人是 HubSpot 联合创始人 Brian Halligan（即文中「Brian Hallis」所指，其姓氏原文未能核实，故正文只保留「Brian」）。

收购后从不卖出，这算什么生意？

Bending Spoons 的底层逻辑很直接：如果能把数字公司运营得比几乎任何人都好，就能通过收购长期高效地复利资本。

买下公司后，它们被深度整合进平台——共享的研发、营销、行政团队在各业务间自由流动，所有收购来的公司都迁移到同一套技术底座上。

有位投资人把这比喻成操作系统，Ferrari 觉得很贴切 。

和私募基金不同，他们不是基金，用自己的资产负债表买公司，从不卖出任何重要业务，买来就是为了永久持有和运营。

和 Berkshire Hathaway 这类公司也不同：

他们不是让收购的公司维持原样，而是彻底重建——重组团队、重写大量代码、重建云基础设施、重新设计商业模式。

主持人打趣说，这更像 Mitsubishi 或 Samsung，而不是私募基金。Ferrari 回答：据他所知，世界上没有第二家公司这么干。

魔法不在挑公司，而在运营

被问到成功靠挑选还是靠运营，Ferrari 毫不犹豫：几乎完全靠运营。理由很具体——他们去年收到 80 万份求职申请，只招了不到 300 人 。

有了这种水平的人才，别人需要 200 人做的业务，他们 20 人就能做。光这一条就同时带来成本优势和更快的创新速度。

另外，过去十年他们投入大量资源建了一套覆盖数字业务方方面面的自有技术，彼此原生集成。

单独运营一家公司根本没资源建这些东西。

招聘像量化炒股：几百个信号逐个验证

早期没名气的时候，Ferrari 把至少一半时间花在招聘上。

他们弄到意大利顶尖大学毕业生的名单，挨个打电话，骚扰到对方答应加入为止。

现在招聘已经工业化：一个由科学家和研究员组成的团队，像量化交易员选股票那样筛选人才。

他们评估每份申请中的几百个信号，再拿这些信号对照候选人未来的实际表现，验证哪些有预测力，不断迭代 。

有个反直觉的发现：哈佛、斯坦福毕业对表现的预测力其实很差。

名校毕业生确实略强一点，但常常因为更有特权感、自我评价过高，反而损耗了天赋优势。

还有一个相对有预测力的信号：一个人十几岁时热心政治活动，但二十岁出头就停了——这往往和驱动力、创业心态高度相关。

Ferrari 的解释是：17 岁就觉得学校不够、要做更多，说明有主动性；

但如果 25 岁、30 岁还在投入，说明那可能是一生的志业，工作就只能排第二位了 。

至于面试，他认为在所有选拔环节里预测力最差。

但可以用严格的流程救回来：面试官必须一字不差地问同样的问题，答案记录下来单独评估。

让两个人随便聊聊然后说我喜欢这家伙，那基本是噪音。

背景调查也一样：

候选人给的名字几乎总说好话，所以要逼对方做硬性排名——「在你合作最多的 20 个人里，这个人是最好的还是前五？」

热情的推荐人常常会改口说「嗯，高于平均」，落差就暴露了。

为什么不看重经验？

Ferrari 对经验的怀疑有三层。第一，世界变得太快，七年前管用的做法未必适用，而且有经验的人容易无视新环境，直接套老方案。

第二，Bending Spoons 的文化太特别——极度实操、没有政治、极度坦诚——他们发现几乎每次招资深的人，都很难适应。

第三，人的动力往往随经验衰减：20 年经验加 6 分动力，还是 2 年经验加 10 分动力？他们常选后者。

更根本的一笔账是：在竞争激烈的劳动力市场上，经验和天赋是有交换关系的。

经验可以由公司提供，只需要一点耐心；天赋给不了 。所以他们持续押注应届生和只有几年经验的年轻人。

被收购公司的创始人，常被 25 岁、27 岁的年轻人接替。

派去掌管收购业务的人，标准只有两条：聪明，以及极致的主人翁意识——近乎狂热地想成为世界上做自己这份工作最好的人 。

偶尔失手的两种情况：一是人极聪明但缺乏同理心，察觉不到别人的情绪，制造了摩擦；

二是被收购团队里的人无法接受被一个远比资浅的人领导。

培养人的方式也很直接：90% 靠扔进深水区，给远超合理范围的责任，再 surround 上优秀的同事——人主要是靠和厉害的人共事学会东西的。

管理结构没那么重要，别过度纠结

主持人问他在混乱管理和高度结构化之间站哪边，Ferrari 的回答泼了盆冷水：正式的管理方法被大大高估了。

在他看来，决定公司结果的压倒性因素是战略和护城河，其次是人才和文化。汇报线、OKR、管理跨度这些，影响大概只有正负 10% 。

他甚至有个判断标准：一门好生意，应该在管理只是平庸（不是糟糕）的情况下也能做得好。

Bending Spoons 自己连高管团队都没有。

他们很多年前有过，后来发现明确的定义反而有害：该在场的人因为不在名单上缺席，不该在场的人因为头衔在场。

现在就是谁该在就谁在。

组织架构图倒是有——一个矩阵结构，职能线管怎么做，团队线管做什么，每个人有一个职能领导和一个团队领导，最终汇到 CEO 这一个节点。

但 Ferrari 提醒大家：架构只在有用的范围内有用，没人应该被它限制。有人当一段时间领导再回去做个人贡献者，很常见。

如果换了 CEO？他举教练带球队的例子：说这是唯一赢法肯定是愚蠢的，下一任应该自由决定改还是不改。

简化是铁律：想加东西的人自带举证责任

面对AI 时代公司在同时做更多事的话题，Ferrari 承认技术让同样资源能做更多，但他坚持一个原则：公司有个价值观叫不懈简化。

规则是：任何想增加复杂度的人——无论是流程加一步、加一个功能、加一个人——举证责任在他；反对的人什么都不用证明 。

如果决定做，要么有非常明确的证据，要么必须可逆，发起人要自己判断是否明显成功，否则快速回滚。

另一半规则是对已经存在很久的复杂度保持警觉，因为人会对此失明，谁质疑谁就该被鼓掌。

为什么是米兰，而不是硅谷？

Ferrari 在丹麦读完工程、和联合创始人关掉他们的 AI 初创公司（2010 年创立，2013 年失败）后，选择回意大利创业。理由一很商业：

意大利有 6000 万人口、优秀教育、却几乎没有像样的科技公司——那些不愿出国的人才可以留下来，既陪家人又干有意义的工作。

他们用同样的钱建了更好的团队。理由二带点使命感：他认为知识、机会、财富更均匀分布，世界会更好。

有一两个像硅谷这样的顶尖枢纽没问题，但如果一切重要的事都发生在一两个地方，长期看连住在那里的人也会受害 。

从一次出轨学到的诚信原则

主持人说，他打电话给三位被收购公司的创始人，三人不约而同说 Ferrari 极有诚信。Ferrari 讲了源头：

二十岁出头时，他出轨了当时的女朋友，羞愧到极点，于是对自己承诺——永远不说谎，也永远不隐瞒别人应该知道的重要信息，即便对自己不利 。

他觉得这短期有代价，长期会换来回报——卖家会因为你说话算数而主动来找你。但这不是算计，对他来说是道德问题。

本集带走

• Bending Spoons 的模式是买断数字公司、深度整合到统一平台、永久持有，靠运营而非挑选赚钱
• 招聘可以科学化：像量化交易一样评估几百个信号，并持续验证其预测力；面试本身是最弱的预测环节
• 经验和天赋可以互换，但公司能给经验，给不了天赋——所以永远押注天赋
• 管理结构的影响被高估了，战略、人才和文化才是决定性因素，正式管理方法大概只值正负 10%
• 简化的铁律：想增加复杂度的人自带举证责任，质疑旧有复杂度的人应被鼓掌

如果我们能打造一台机器、一个系统，让我们能比几乎任何人都更好地运营数字科技业务，那么我们基本上就能保证通过收购，在很长一段时间内高效地复利增值资本。
If we can build a machine, a system whereby we can operate digital technology businesses better than almost anybody else, then we are pretty much guaranteed to be able to compound capital efficiently for a very long time through acquisitions.
—— Luca Ferrari · [01:38]

所以当你能获得这种水准的人才时，你可以用 20 个人运营一项别人需要 200 个人的业务。
And so when you have access to this caliber of people, you can run a business with 20 people that someone else would need 200 people for.
—— Luca Ferrari · [07:03]

去年我们收到了 80 万份申请。我们只雇用了不到 300 人。
We got 800,000 applications last year. We hired fewer than 300 people.
—— Luca Ferrari · [06:35]

我们对待人才漏斗中筛选的方式，大概类似于量化交易员挑选股票。
We treat the selection of talent within our pipeline probably similarly to how a quantitative trader would pick in stocks.
—— Luca Ferrari · [10:18]

一旦这一点建立起来，它就是留住卓越人才并吸引更多卓越人才的强大手段，因为当人们发现他们热爱自己的同事时，他们永远不会离开。
Once that’s in place, it’s a powerful means of retaining excellent performance and attracting more of those because when people find that they love their colleagues, they never leave.
—— Luca Ferrari · [12:08]

在招聘流程里所有常见环节中，至少按我们的经验，面试是预测力最差的。
Of all the typical elements in a selection process, at least in our experience, are the worst predictors.
—— Luca Ferrari · [17:07]

但事实是，根本没有什么接近共同主线的东西。每个人的做法都不一样，根本没有什么手册。
The truth is, there’s not even close to a common thread. Everyone does it differently, and there is no playbook.
—— 嘉宾 · [21:51]

我总是问自己，对我而言，一家企业是好企业的标准是，即便管理层平庸它也能表现良好——也许不是糟糕，但平庸。
I always ask myself, to me, a business is a good business if it would do well even if management was mediocre, maybe not awful, but mediocre.
—— Luca Ferrari · [23:16]

去做一些与众不同的事情。如果你模仿其他人都在做的事，你就注定只能达到大致平庸的水平。
To do something differently, if you emulate what everybody else is doing, you’re guaranteed to be approximately mediocre.
—— Luca Ferrari · [51:09]

而且在竞争激烈的劳动力市场中，天赋和经验之间存在权衡。经验，我们可以提供给你。我们只需要稍微有点耐心。天赋，我们提供不了。
And also there is a trade-off between talent and experience in a competitive labor market. And experience, we can provide it to you. We just need to be a little bit patient. Talent, we can’t.
—— Luca Ferrari · [34:16]

顺便说一句，我的一个领悟是，有些功能其实是 bug。
One of my ahas, by the way, was some of the features were bugs.
—— 嘉宾 · [41:47]

每当有人建议我们应该增加复杂性，无论是流程中的一个步骤、一个功能、一个团队、一个团队的人头数，随便什么，系统的任何元素，举证责任都在提出建议的人身上。
Every time someone recommends that we should add complexity, whether it’s a step in a process, a feature, a team, headcount to a team, you name it, any element of the system, the burden of proof is on those making that recommendation.
—— Luca Ferrari · [54:28]

一个买下 AOL 这种公司的人，不可能在乎酷不酷。如果说我在乎，或者也许我真的在乎，但我觉得不酷才是酷。
Someone who buys a company like AOL cannot possibly care about coolness. If anything, or maybe I do care, but I think that the uncool is cool.
—— Luca Ferrari · [56:09]

我们有一个雄心，要打造有史以来最成功的公司之一，同时完全清楚我们很可能不会成功。
We had this ambition of building one of the most successful companies of all time, knowing full well that we would very likely not succeed.
—— Luca Ferrari · [50:51]

我对自己感到如此羞愧，以至于我对自己许下承诺：永远不说谎，但也永远不隐瞒人们应该知道的重要事情，即使这对我自己不利。
I was so ashamed of myself that I made a promise to myself to never lie but also never omit something important that people should know, even if it’s to my detriment.
—— Luca Ferrari · [60:57]

我们不做背调，因为背调在意大利是违法的。
We don’t do blind references because they’re illegal in Italy.
—— Luca Ferrari · [19:40]