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Brian Halligan：CEO 的实战手册

关联

人物 Brian Halligan · Lenny

公司 HubSpot

概念 DRI · 智能体 · 净推荐值 · 盲测推荐 · LOCK · go-to-market

来源 Lenny’s Podcast

MongoDB 的 CEO 做过一次统计：在他担任 CEO 的 10 年里，平均每年有两位 C 级高管离职。HubSpot 差不多也是这个水平，大多数创业公司都类似 。这说明一件事——C 级高管的死亡率极高，比大多数人想象的难得多。

Brian Halligan 在 HubSpot 当了约 15 年 CEO，现在在红杉做内部 CEO 教练，每周和几十位高速增长的 CEO 坐在一起。他把这些 CEO 分成两桌：员工 100 人以下的”小孩桌”，和 100 人以上的”大人桌”。

大人桌的 CEO 只想聊一件事——高管团队。平均来说，他们把一半的时间花在招聘和面试上 。

别迷信你的面试直觉

Brian 认为 CEO 和所有人都大大高估了自己的面试能力，高估了直觉，却低估了盲测推荐（blind reference）的价值 。

他分享了一个 Parker Conrad 的技巧：在 C 级面试前，先让候选人签保密协议，把最新的董事会材料发过去，然后安排半小时聊聊这些材料。如果候选人只是不断恭维——“太棒了，你们做得真好”——那就是一个重大危险信号。他要的是会挑战他的人，不是唯唯诺诺的人 。

HubSpot 还踩过一个坑：八个人面试一个候选人，四个人打了满分，四个人打了低分，他们几乎每次都选了那个”缺点最少、大家都给三分”的人。后来他们改了策略，专门选那些有棱角、会挑战现状的人，命中率反而提高了。面试小组也从八人缩减到四人 。

做背调时，别问”优缺点是什么”——这种问题说明你心里已经决定了，只是在走流程。要问这种：“十分制的话，你有多大可能重新雇佣这个人？

""这个人是你团队里的前 1% 吗？”

别从大公司挖人

从 Salesforce、Google、微软挖来的人，HubSpot 的流失率是 100% 。

问题出在阻抗不匹配——50 人的创业公司，雇了一个在大公司待了 10 年、头衔花哨的人，双方对”公司应该有多规范”的预期完全对不上。你以为他们在帮你建体系，他们觉得你一团糟 。

Brian 还观察到一个现象：很多公司会阶段性地从某个大公司成批招人——先是麦肯锡帮，没成功；然后是苹果帮，没成功；然后是亚马逊帮。其中”麦肯锡那个从来不奏效” 。原因是，大多数创始人本质上是对传统智慧持怀疑态度的人，而选择去麦肯锡工作的人，在观念上几乎定义性地偏保守。

他的建议是像 2004 年波士顿红袜队那样建团队：核心是本土培养的高质量、低成本人才，再搭几个”见过大场面”的自由球员，混合搭配。人们一贯低估内部人才——HubSpot 一半的管理团队是待了很多年的老员工 。

LOCKS：他怎么看一个 CEO

Brian 评估 CEO 用一个叫 LOCKS 的框架 ：

• L（Lovable）：不是说要讨人喜欢，而是”你愿不愿意爬过碎玻璃去给他干活”。Steve Jobs 粗鲁，但你能想象为他工作 。
• O（Obsession）：对问题要深深痴迷。他对六个月前才想到问题就创业的人持负面看法，喜欢那种有”创始人-市场契合度”、长期钻进兔子洞的人 。
• C（Chip on the shoulder）：肩上扛着一块巨石，心里有股气。几乎所有成功 CEO 都有这个特质 。
• K（Knowledgeable）：对领域有深刻了解 。
• S（Student）：像 LLM 一样不断学习，不仅学当下的东西，还往回钻研历史 。

但他也强调，不是谁都能当 CEO。他见过少数”五项全能”型——会写代码、有品味、有愿景、能卖产品、能说服员工，Brett Taylor 就是一个。这种人在 Steve Jobs 和 Jeff Bezos 那一代几乎不存在，但现在开始出现了 。

CEO 们最需要学的东西是什么？给艰难反馈、侦别废话、激励人心。

其中反馈最难——很多 CEO 正在经历”让联合创始人从产品负责人退居 CTO”或”把早期销售负责人分层换掉”这种谈话，对 25 岁从没管过人的人来说极其不自然 。解法是找同辈CEO群体，在安全空间里互相学 。

当 CEO 跟十年前有什么不同

Winston 一年前跟 Brian 说”你现在能做的事多多了”，Brian 当时就觉得是胡扯，但现在认为他说对了——AI 智能体让软件开发等环节效率大幅提升，过去要一年的事现在两个月 。

但这也带来危险：公司太快跳到”第二幕”，失去对第一幕的专注。计划周期从一年缩短到三个月，CEO 必须更快地做那些”单向门”决策 。Brian 过去非常重视可选择性（optionality），但现在发现，当你能这么快行动时，保留选择权本身就有巨大的代价 。

哈里根主义

“吃屎三明治时，别细嚼慢咽”——从 Google CFO Ruth Porat 那里偷来的。坏消息来了，一次性撕掉创可贴，别搞”先裁一点、六个月后再裁一点”的反复拉锯 。

“Next Play”——Duke 篮球教练 Mike Krzyzewski 的理念。球员投丢球后容易在防守端过度激进、犯规叠加错误，教练喊”Next Play”就是让他们忘掉失误、跑下一个战术。2019 年 3 月最后一天 HubSpot 出了一整天严重故障，Brian 在全员会上哭了，用的就是这张幻灯片 。

“没有银弹，只有铅弹”——从外面看 HubSpot 是一条平滑的上升曲线，内部体验是进一步、退一步，再进一步、再退一步。很多退步来自危机，但好事也往往从危机中来 。

“想弄死一株植物，就让两个人浇它”——DRI（直接责任人）的极端重要性。公司小的时候所有人都在一个房间里，跨职能协作自然发生；公司大了以后，部门之间互相看不见，所有重要的事都是跨职能的，必须有一个有权势的人对结果负责。大人桌的每个 CEO 都是这个理念的狂热信徒 。

“EV > TV > MEV”——企业价值大于团队价值大于个人价值。HubSpot 规模大了以后，很多 VP 开始为自己的团队指标优化，把下游问题甩给其他部门。

他们通过季度员工净推荐值按部门拆分来发现这个问题——某个部门分数从 65 突然跌到 30，读评论全是抱怨负责人，一个季度后再跌到 -5，几乎从没恢复过来 。后来在公式前面加了 CV（客户价值），变成”客户 > 公司 > 员工 > 自己” 。配套做法：管理层薪酬不按收入算，按留存率和净推荐值算；每次管理会议拉客户小组来，问”你爱什么、恨什么” 。

从员工中心到客户中心

HubSpot 早期极度以员工为中心——Glassdoor 最佳工作场所第一，Brian 自己是排名第一的 CEO。但现在回头看，他不确信那是好事。

“想被喜欢”不是 CEO 的好特质 。后来他们主动把重心摆向客户：管理会议从一周一次改成一月一次，但每次都请客户来；管理层薪酬与客户留存和净推荐值挂钩。

Brian 还提到一个做 CEO 的反直觉现象：公司小的时候每个人都敢给你提意见，但公司大了以后，你被放在了一个不配的基座上。你在走廊随口说”做个什么产品挺酷的”，有人就会回家把它做出来，当成你的”重大战略指示”。他和联合创始人 Dharmesh 不得不发明了一套邮件标签系统——“这周做完""我们应该讨论""仅供参考”——来防止这种事 。

创业阶段与扩张阶段

初创阶段是 90% 汗水、10% 灵感；扩张阶段反过来，90% 灵感、10% 汗水。你必须放手很多东西，而 Brian 承认自己有信任问题——在 HubSpot 只信任极少数人当 DRI，这成了他的扩张瓶颈 。

四年前的雪地摩托事故——从悬崖摔下去，断了 20 根骨头，体内 33 颗螺丝——让他在悬崖底下做了一个决定：如果活着出去，就不再当 8000 人公司的 CEO。他把位置交给了 Yamini 。

【背景】Yamini 指 Yamini Rangan，HubSpot 现任 CEO，2021 年接替 Brian Halligan。

本集带走

• 选”有棱角”的人，别选”没缺点”的人：面试评分如果四个人给满分、四个人给低分，别选那个大家都给三分的”安全牌”。HubSpot 改选有弱点但敢挑战的人后，命中率反升。面试小组也缩到四人。
• 面试 C 级高管，别走”聊聊背景”的标准流程：发真实董事会材料让候选人聊，看他是恭维还是挑战。做背调问”十分制你多大可能重新雇他”，别问”优缺点”。
• 慎从大公司挖人，尤其别成批挖：HubSpot 从 Salesforce、Google、微软挖的人流失率 100%，核心原因是”公司该多规范”的预期严重错配。
• 一切重要的事设一个 DRI：公司过了 100 人以后，跨职能事项没人兜底是常态。两个人负责等于没人负责。
• 贴墙上的价值观不够，要绑薪酬：想让管理层”为客户优化而非为团队指标优化”，就把他们的薪酬从收入指标改成客户留存和净推荐值。
• 坏消息一次到位：裁员、纠偏这种事，别”先来一小波、六个月再来一小波”——反复拉锯比一次性痛更伤组织。
• CEO 的活儿会变：从 90% 汗水变成 90% 灵感。最难的不是做事，是学会放手、信任别人当 DRI——这本身就是扩张瓶颈。

我认为 CEO 和每个人都大大高估了他们面试的能力，并且高估了他们的直觉，而低估了真正高质量的盲测推荐。
I think CEOs and everyone dramatically overrates their ability to interview, and overrates their gut feeling, and underrates a really high quality blind reference.
—— Brian Halligan · [06:57]

如果他们只是非常恭维，说这太棒了，你正在做这件惊人的事情，这对他说是一个主要的危险信号，因为他想要一个会挑战他而不是唯唯诺诺的人。
And if they’re just very complimentary, and it’s so great, and you’re doing this amazing thing, it’s a major red flag to him because he wants someone that will challenge him and not a yes person.
—— Brian Halligan · [08:35]

如果我不得不猜，Lenny，在你雇佣 C 级高管后的 18 个月里，至少 50% 的时间他们都不在了。
If I had to guess, Lenny, with 18 months after you hire a C-level exec, at least 50% of the time they’re gone.
—— Brian Halligan · [09:55]

然后我们改变了做法，我们选择了那些更有棱角的人，我们选择了有缺点的人，我们选择了那些会挑战事情的人，结果相当不错。
And we changed it, and we went with the spikier people, we went with people with weaknesses, we with people who would challenge stuff, and that has worked out quite well.
—— Brian Halligan · [10:55]

我们从 Salesforce、谷歌和微软雇佣了很多人，那些人的流失率是 100%。
We hired so many people from Salesforce, and Google, and Microsoft, like 100% attrition rate on all those folks.
—— Brian Halligan · [13:02]

创办一家公司从未如此容易，将其扩展为一个持久的高影响力组织从未如此艰难。
Starting a company has never been easier, scaling one into a durable high impact organization has never been harder.
—— Lenny · [26:04]

我是一个总是重视可选择性的人，我认为当你能这么快移动并尝试很多事情时，可选择性有巨大的税收。
I was someone who always valued optionality, I think there’s a massive tax in optionality when you can move this fast and try a lot of things.
—— Brian Halligan · [36:35]

当你不得不吃屎三明治时，不要细嚼慢咽。
When you have to eat a shit sandwich, don’t nibble.
—— Lenny · [38:27]

如果你想弄死一株植物，就让两个人去浇它。
If you want to kill a plant, have two people water it.
—— Lenny · [43:51]

想要被喜欢我不认为是 CEO 的一个好特质，想要成为最佳工作场所可能也不是正确的路。
Wanting to be liked I don’t think is a good feature of a CEO, and wanting to be the best place to work probably isn’t the right way to go.
—— Brian Halligan · [55:52]

关于做 CEO 的另一件事是，Lenny，你必须一遍又一遍又一遍又一遍又一遍地说同样的事情。
And the other thing about being a CEO, Lenny, is you got to say the same thing over and over and over and over and over again.
—— Brian Halligan · [58:18]

我在那个悬崖底下做的决定之一是，我不太喜欢做一家 8000 人公司的 CEO，这真的不太适合我。
One of the decisions I made at the bottom of that cliff was, I don’t really like being CEO of an 8,000 person company, doesn’t really suit me.
—— Brian Halligan · [70:56]